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绩效管理的项目化研究[1]绩效管理作为一种系统化的管理方法和手段，涉及到人力资源管理的方面面，是hr经理有效整合管理资源的手段，处于人力资源管理的心地位。 遗憾的是，绩效管理的系统经常被断章取义地曲解和误用，导致了绩效管理被误解和排斥的尴尬局面，动摇了曾经位之兴奋，为之激动的倡导者—hr经理的决心和信心。 hr经理不得不无奈地慨叹，绩效管理怎么就这么难以实施？怎么就这么不受待见？究竟怎样才能调动起管理层的积极性，怎样才能让直线管理者认可并喜欢绩效管理，怎样才能使管理出绩效？ 这些问题都是困扰hr经理已久的问题。 一、绩效管理失败的原因分析 解决问题，必须首先很好地分析问题，找出问题的根本症结所在，然后才能对症下药，有效解决问题。 一）观念的问题 目前，在我国的企业中，管理的念还比较落后，管理层对管理重要性的认识还比较肤浅，x型风格的管理还在大行其道。 由于管理观念的陈旧，管理者的思维方式和行为方式不能跟上时代的潮流，不能前瞻性地看待管理的问题，不能自愿接受新的管理观念和管理方法，视绩效管理为讨厌的多余，视绩效管理为工作的额外的负担。在他们看来，绩效管理是个该死的东西，没有最好。 观念的问题是企业实施绩效管理之路上最大的障碍和绊脚石，要想使绩效管理得到有效的实施，必须强调全员的绩效意识，改变管理者的观念，搬掉这块绊脚石。 二）hr经理的尴尬地位 人力资源管理的地位还比较尴尬，在许多的企业里，人力资源管理依旧停留在人事管理的层面，hr经理忙于具体事务的处理，继续充当着高级办事员的角色，其权限和工作积极性都受到了诸多的限制。 三）hr经理的内功修炼不够 在许多hr经理的头脑中，绩效还只是一个概念，绩效管理的意识还仅停留在绩效考核的阶段不能系统地理解绩效管理的过程，曲解了绩效管理的理念，认为绩效管理即是绩效考核，只要达到考核的目的就可以了。 我们说，新经济条件下，hr经理应是企业的管理顾问和咨询师，全面掌握人力资源管理的理念、技能和方法是必不可少的。尤其是对绩效管理的研究，更需要站在管理的前沿，进行深入的研究和全面的掌握。 但是，hr经理们比较实现实务性的东西，排斥理论的研究。这一点，在hr经理们的研讨会上体现的最为明显。在与演讲专家交流参会目的的时候，听到最多的声音是，我想知道怎样设计绩效考核表，我想学会怎样量化考核指标，我想弄清楚怎样把考核与薪酬管理关够，等。所以，许多演讲专家也不得不无奈地把绩效管理的主题改为绩效考核，抛开管理谈考核。 就是这种务实的想法和做法，使得hr经理在追求绩效的过程中走入了自己设定的陷阱，走入了误区，错误地认为绩效考核的成功即是绩效管理的成功，绩效表格设计的优秀即是绩效管理的优秀。 这种务实和急功近利使得hr经理不能练好内功，不能做出优秀的绩效管理体系和实施方案，不能有效说服直线管理者，导致了说服力不足，自信心不足。 四）高层领导支持乏力 在绩效管理这个问题上，许多企业的高层领导只是给予了一般的支持，只是听听汇报，做做指示，没有真正地把绩效管理当作一件重要的事情来抓，导致了领导支持乏力。 有一个著名的企业管理大师说，绩效就是企业管理层所应致力追求的那座圣杯。从这个角度讲，绩效管理应是企业管理改革的大事，是企业全体员工的事情，上至总经理，下到基层员工，包括公司所有的人。 既然是公司的改革大事，企业老总就不应该躲在幕后，不应该嫌麻烦，怕阻力。而是积极站到前台，积极参与其中，给予hr经理充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来，共同去做好这件改革大事，直至成功。 在绩效管理的实践过程中，许多企业的高层领导所能给予的支持大多停留在做指示的层面，许多的指示还是hr经理请求才做，被动地应付。这种的乏力的领导支持在很大程度上助长了阻力，减弱了推动力。
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