同2002年、2003年相比，2004年特别是下半年中国汽车企业陷入积压困境，利润大幅下降，相对来说，企业IT的计划投入也处于攀顶状态。为什么会造成这种现象？2005年汽车行业IT趋势将会如何？日前，IBM业务咨询服务部中国区汽车行业经理王继华先生在接受本刊记者采访时表示，中国汽车工业类似前两年50%～70%的年增长是短时期的某些因素的释放，而2004年的15%增长率应该是回归理性、处于较正常的发展状态。
协同工作呼唤标准
整车生产是一个非常重要的协同工作过程，一、二级供应商之间的协同也是一个非常复杂的过程，它们包括物流、质量、研发、采购、生产物料等许多内容，虽然人工可以完成，但是在车型、产量增加或变化时会非常繁琐，而且容易出错。既要加速业务流程又能解决知识积累，大家都意识到只有通过信息系统才能解决这个问题，没有其他更好的方式。领先的车厂，例如美国车系强调的是从生产采购的观点切入，结合质量追踪和国产化体系展开；国内企业从减少与供应商之间因为变更产生的困扰着手，目标都是降低成本。
无论如何，从项目一开始直到销售完成，包括最后的成本摊薄，都要介入到材料的清单，采购的执行体系，开发项目的质量追踪体系，PLM体系，跨公司之间的协作与B2B信息平台，这在国外多少都看到了成功的应用，问题主要出现在B2B的信息交换平台，它是最重要的难点，也是阻碍国内外应用的难题。美国有ANX，日本有JNX，韩国有KNX，国内各种车系都有，而CNX并没有实质性的进展。虽然企业内部通过EDI、门户等可以轻松解决业务系统采购，工作流等业务层面的问题，但企业相互之间协同的实现还不太可能。
例如，一家整车厂对应的零部件厂商是200～400家，各种信息交换都需要从B2B平台实现。合资企业也都是跟既有国外的企业之间的操作，在实现本地化的过程中问题就凸显出来了，随着国产化比例越来越高，问题将越来越严重。统一标准的缺乏，成为制约整车供应商之间发展的一个瓶颈。虽然国内有人在做不同的尝试，但是跨企业的平台，在单一或少数几个的企业内成效不是很明显。因此，很多企业都在呼吁，IBM 也在尝试，而JNX就是当时日本的一些整车厂商与IBM与各方面一起合作、促成完成的。
如何实现按单生产
按定单生产(Order To Deliveray)的实现是汽车企业发展的一个理想状况。它需要经销商管理系统、订单管理系统、生产管理系统、订单追踪系统等很多管理系统，有的是通过一个套装软件或是加上一些开发程序实现，有的是好几个系统整合而成。系统的开发应用都不成为问题，真正的问题是如何插入紧急订单、处理特殊订单并在生产线上做相应的调整，领先的企业基本都已经实现了。与经销商的匹配也没有多大的问题，物料方面的误差与交货周期的误差不可避免，这些误差一般都是通过一些数学模型解决，对于快速判断会有好的基础。这是国内正在朝这个方向，国内是以经验法则进行的。
“信息孤岛”普遍存在与各类企业中，这种现象在国外也很严重。如何快速适应环境，适应业务的需求，共同点都是整合与集成。这从技术上来讲是不成为问题的。但要清醒知道如何集成、为什么集成？沿着O To D的方式发展，解决大部分订单生产与供应配合的问题就是思路的一种。没有与业务流相结合，单纯的集成是没有意义的。
整车IT投入现状及其变化
IT投资一般而言都是中期(2～5年)的规划，并不因为一年的变化而受到剧烈影响。中国汽车市场的成长仍然很快，今后也仍将持续。在2～5年这个期限内，企业会针对可能出现的变迁与调整，对IT做出适当的搭配并具体列出项目与回报，为企业的发展作出参考。
王继华对国内汽车企业感触比较深刻的两个现象，合资企业的IT投资计划大多是2003年大规模制订或启动的，所以他们的IT工作仍在进行中；而操作谨慎的中资企业前两几年做了较多的内部工作，因此今年仍然有IT投资的计划，虽然幅度不大，但将加强对IT的投资回报(ROI)的考虑。以前效益明显的时候，企业甚至没有要求IT所能带来效益，现在，制定IT规划时要明确指标以后才能实施。
有报告显示，IT投入超过千万的基本上是合资企业，如上汽通用、一汽大众，上海大众、北京现代等，2005年内仍不会有很大的变化。按照国外企业的发展基本观念，IT的预算并不意味着可以直接花掉，而是要考虑与业务结合后能产生的效果。国内企业很少考虑与效益挂钩，所以投入也是比较小的额度，整体信息化非常成功的企业并不多，所以整体感觉发展比较慢。
考核IT ROI主要有两个指标：一是企业营业额，二是单车营业额。单车的IT投资尽管每年都有调整，平均而言北美汽车企业300～400美元，日系约200美元，欧州居于之间；但国内最好的企业也只是其平均值的一半至6成，合资厂商也不过如此。由于各种因素，国内市场越来越倾向于经济型轿车， IT的投入发展方向将向中低档车型倾斜，所以单车的IT投入成本将继续降低，但总量仍将上升。
不管怎样，国内企业的IT投入经验仍在积累和逐步调整中。
CIO更应该关心的问题
IT经历了三个阶段：从最早是花钱的手段，逐渐变成省钱的手段，现在变成一种能赚钱的手段。国内普遍处于前两个阶段，目前有相当的人力在处理基础设施，如做电话交换机等工作。但国外及大部分独资、合资企业的IT已经到达了第三种境界。
企业的CIO不仅仅是技术人员，他应当从技术和应用的角度帮助公司加强管理、提高效益。相信在2005年，全世界的CIO更关心如何提高利润，如何把IT变成赚钱的工具。IT部门能否存在，取决于是否创造价值。
许多CIO都表示，IT不是企业的核心业务，但是企业的核心能力。如何组织好发挥出核心能力？国外有些企业保留IT的原则是了解业务需求、能规划业务的IT被当作核心能力，其他的职能则被分流。核心能力是不能交给外界来做的。
目前，国内三大汽车集团都有自己的信息部门子公司，这对IBM等IT服务商构成一种竞争，因而这样就存在IT厂商如何发挥自己竞争优势的问题。
IT厂商Vs企业独立的信息部门
其实不仅国内企业，国外也一样。通用、大众的IT部门分出去了，丰田是一种半合半离的方式。虽然每个公司都有IT机构，但在取舍上有所不同。通用虽然分出去了，但还有很多的工作还在委托EDS做，日产则是委托IBM做实施与维护，标致、福特依然维持着IT部门，但引入了外界一定的人力。
王继华：“这个方面，所有汽车企业的思路都是一样的，即核心部分都是自己人在做。关键是如何运用人力以及具体的做法。但是总的趋势是逐渐实现外包。”作为一种行业惯例，整车企业每年会要求供应商一定的降价比例，子公司就不一定能做到这一点。这时外包的优势就出现了--IT也是供应商之一，从而凸现出竞争后的效益，而且，集团子公司也逐渐朝完全市场化运作方向发展。正如以前整车厂都在维持着零部件企业，现在也在逐渐甚至完全分离一样，当然最好还是能保留核心业务。
IBM的业绩与新年对策
“国内对ERP的认识已经达到了一定高度，各方面人士都很有信心，整车企业与一级供应商ERP项目也基本完成。但是ERP只是信息项目的基础部分。”王继华表示。
真正的问题是，企业的信息化包括生产执行系统、日常规划、分析决策三个主要层面，ERP只是资源计划。如果没有清晰的决策支持，ERP所制定的计划是没有方向的；如果没有执行系统，计划也是粗糙的。ERP并不信息化建设的终点，它只是基础设施总体而言，国内ERP应用不存在严重的问题，但是上下两层以及与其结合工作还存在明显的问题。
另外，市场会随时提出新的需求。2004年汽车产业政策已经公布，召回制度也已经推出，相应的信息系统也应该及时配套建立。
2004年IBM在华东、华南、东北等地的不同车厂都有完整的覆盖，除了传统意义上的信息系统，在组织调整等方面也有所突破。2004年IBM完成了既有目标，无论是全球范围还是国内，相对于其他行业的增长都是较快的。
无庸讳言，在国内汽车企业ERP应用趋于成熟的情况下，IBM2005年的工作重点是帮助汽车厂商延伸ERP在营销、供应、人事、财务等方面的集成。它们不能从国外引进，必须结合国内的实际情况。例如，现今ERP都有自己的仓库管理系统，具体到某一个车厂，在操作执行方面不单单是ERP能完成的。由于越来越注重服务，售后零部件的仓库管理与ERP简单意义上的仓库管理差距非常大。售后仓库的特点是，随着生产产品的连带增加，储存的零部件时间实际上越来越长，仓库越来越多，其周期不像生产周期那么快，这就不是ERP所能解决的。当然ERP可以解决计划问题，掌握何时出入库，但是入库以后到哪里、如何尽快找到并用它，领先的企业在这个方面下了功夫。这也是IBM的强项。
此外，2005年IBM还将在中国建立过去设立在美国机构——业务价值学院(IBV- Institute of Business Value)，针对国内外汽车以及其他行业关心的话题做调研，并针对调研结果提出配套的解决方案等。
“一个理性发展的汽车市场更有利于IT产业的发展，”王继华最后总结道。
