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信息化的作用 房地产的IT兴奋剂 “某楼盘简直要把深圳楼市搅到‘风云突变’。街头坊间，网上网下，四处流传着这一楼盘‘疯狂’排队的故事。排队8天7夜，登记581套，12月15、16日开盘两天，劲销309套。该楼盘名叫中海阳光棕榈园，位于深圳市南山前海片区。”这是2001年底深圳某报发表的一则消息。 中国海外(深圳)公司(简称深圳中海)是中国海外的地区性公司，1988年成立。在深圳，凡是带“海”字头和“中海”字头的建筑都是中海的杰作。深圳中海的母公司“中国海外集团有限公司”(简称中国海外)1979年在香港成立。1992年8月，中国海外以骄人的业绩在香港联交所上市(HK0688)，是首家直接在港上市的中资企业。 在房地产总量供大于求的态势下，深圳中海推出的新楼盘能够让人排队买楼，除了楼盘自身的特点外，互联网在其中也起到了难以估量的作用。深圳中海总经理刘爱明说：“阳光棕榈园通过互联网实现了发展商和潜在客户，和业主之间的互动，使得双方的信息得到了非常对称的交流。在开盘时到现场看房子的人几乎全部都是买房子的人，前面排队的100人就买了100套房子，成交率非常高。让客户得到对称的信息绝不是提出了一句时髦的口号，而是要抵制各种诱惑，是要付出代价的，它贯穿于房地产经营管理的每一个细节。” 别把客户当傻子 当前在国内房地产市场上，业主和发展商之间的纠纷频频出现，愈演愈烈。究其原因可能多种多样，但是“信息不对称”在诸多因数中占居首位。例如，某发展商在售楼初期，利用广告宣传其楼盘低密度的优势，吸引客户前来购买。但是，在客户购买之后，发展商为了追求自身的利益又更改规划加大楼宇密度。还有一些发展商隐瞒先天性缺陷、延期交房、面积缩水、分摊面积不合理、过头承诺、无证销售、物业管理公司不公布账务等等的背后，仍然是一个业主和发展商的“信息不对称”问题。 署名“楼探”的网友发表在“深圳房地产信息网”上的一篇文章指出：“对房地产企业而言，应该勇敢地把自己的‘私有信息’变为‘共享信息’，在网络及媒体上发布，真诚地向消费者提供完整、真实的商品信息，并敢于‘把丑话说在头里’。在营销过程中，应摒弃那种说假话、说大话、说空话、说玄话的陋习，建立与业主的沟通渠道。而网络的海量特征，可以最大限度地保证发展商发布尽可能多的楼盘信息。”刘爱明对这篇文章的观点很赞同，他说：“信息对称的前提就是诚信。客户不怕有问题，而是怕明明有问题却不知道，事后就会觉得自己上当受骗了。”阳光棕榈园属于大型超低密度社区，总占地18.5万平方米，总建筑面积约35万平方米。其中一期由13栋多层、小高层、中高层组成，建筑面积约14万平方米。一期容积率小于1.8，建筑覆盖率只有20%，而绿化率高达61%。在楼盘还没有推出的时候，对阳光棕榈园表示关注的潜在客户们就纷纷开始通过网络相互沟通，互换信息。署名“半求”的专栏作者就收到96封有关“阳光棕榈园”的邮件，涉及的热点问题包括：高压线的辐射问题、平南铁路及深圳西站、西部通道，还有噪音等。半求于2001年10月15日在网上发表了“中海阳光棕榈园”考查流水账。综合回答了上述的热点问题。网上的统计显示，这篇流水账的阅览数高达8096次，回复帖数达到64个。 借助于网络，很多信息能够迅速地得到整合。例如客户甲是搞城市规划的，客户乙是搞交通的，发展商的广告有没有水分，他们最清楚，最有发言权。那几天，每天网上的客户点击次数达到700～800次。而深圳中海也不回避问题，他们认为营销的过程就是解决问题的过程，于是顺应了客户借助网络充分掌握信息的愿望，在网上搞了一个“我是中海”的发言人，回答客户提出的各类问题。其中，《阳光棕榈园生活配套解决方案》一篇帖子的阅览数高达5031次，回复帖数达到48个。通过网络，客户和发展商之间的信息充分对称了，也增加了客户对深圳中海的信任感。刘爱明对此深有感触，他说：“当时一个以‘我是中海’名义发的帖子，一个上午的点击次数就达到700多次，它的传播效果远远地超过了报纸，而在网上成本是非常低的。一个帖子带来4000～5000次的点击率，就是有4000～5000人次看你的东西，而你在报纸上打一个整版的广告最多也就是带来一两百个电话。在网上点击这些帖子的人大多数都是对中海的楼盘感兴趣的，而且网上的这种互动没有完结的时候。” 在以往的情况下，假设某个楼盘有10个问题，即便是有1000个人知道也没有关系，因为并不是每一个人都知道所有的10个问题。而在互联网上，这1000个人会在很短的时间之内知道所有10个问题，而且还会发表自己的意见，信息量会成倍增长，力量非常巨大。作为发展商要有勇气敢于面对客户提出的问题，回避是不现实的，而且由于网络的存在，问题也是回避不了的。网络是个双刃剑，正如署名“异形”的一篇帖子所言，“发展商如果能够好好把握，可以取得绝对意想不到的效果。中海的阳光棕榈园就是一个非常典型的例子。网上聚集了越来越多的阳光棕榈园的准业主，他们不但给中海提意见，也及时对中海的努力报以善意的反馈。最感人的就是阳光小学的例子：记得有一天‘海都会’发了那个极具震撼力的关于教育问题得到解决的帖子，一时间不仅点击次数急速递增，并且跟帖如云，绝大多数跟帖都是盛赞中海。看来业主们真的动情了。可以想象得出来，中海人当时一定也很感动。” 2001年年初，刘爱明到书城买了一些管理方面的书来读。在读书的时候他注意到了CRM的概念，就潜下心来开始琢磨CRM和房地产企业的结合点。后来，在深圳中海中层干部探讨企业核心竞争力的会议上，刘爱明将自己对CRM的研究心得拿出来和大家共同探讨，看CRM对提升深圳中海核心竞争力是不是有帮助。 最终，深圳中海提炼出这样4条核心竞争力： 1.对市场的把握能力。对房地产企业而言，很多东西都是可以通过社会分工去完成的，但是对市场的把握要靠企业自己，市场的风险要由企业自己去承担，市场把握能力对企业生死攸关。 2.服务能力。房地产的服务就是维修，现在业主投诉最多的就是维修服务不到位。 3.社会资源的整合能力。房地产项目就是社会资源的整合，在深圳中海的一个项目中就会有100多家相关单位在里面干。 4.品质保证的能力。住宅不同于一般的家用电器，它是一个消费时间跨度很大的产品，品质保证必须是第一位的。 而在这4条之中，对市场的把握能力、服务能力与CRM息息相关。 后来，刘爱明又结合深圳中海的实际工作思考了很多，并且亲自写了一篇文章。刘爱明在文章中谈到： “CRM不是一个公式，套一下就行。实际上CRM对不同行业，甚至是同一行业、不同的企业状况都会有不同的运作内容及方式。 CRM对于我们可能有如下(但不是全部)问题： 1.选择CRM系统的哪些模块(如Marketing，Sales，Service)或内容(如数据库、Call Center)作为我们的CRM？ 2.分析客户流失/保存工作、数据挖掘工作(从老业主或潜在业主数据库中找出可能的消费对象，并对其进行专门的服务，从而促成交易，降低成交成本)，对我们有没有意义？ 3.老业主的潜在价值如何进行开发？ 4.一对一营销，即满足客户的个性化要求工作对我们有没有意义？又如何保证这样服务的速度、准确性和效率？ 5.我们应提供什么样的与客户交流的途径(电话、投诉信、网站)？Call Center有没有必要搞？ 6.我们对20∶80法则(20%的客户创造80%的价值)应如何理解？我们能否按客户价值管理客户？如何管理？” 文章通过网络在深圳中海内部广泛传播之后，刘爱明又组织大家就CRM和房地产的结合问题进行了研讨。 深圳中海的房子一贯是很好卖，没有积压，盖出来就卖完了，因而在早期也就没有设立专门的销售部门，逢新楼盘推出就从各个部门抽调若干人来做销售，很快就卖完了，从哪里来的人就又回到哪里去。刘爱明对当时的情况记得很清楚，公司为了形象好一点，还给每个销售都做了一身衣服，发了一双皮鞋。后来，深圳中海的楼盘销售委托给香港的一家专业中介公司——中原地产。中原在香港已经做了20多年中介，积累了丰富的客户资源，并且在香港大约有180多间铺位，品牌很响。但是中介公司只是将楼卖完了事，并不负责在售楼的过程中对包括潜在客户在内的所有客户资料进行收集。而没有大量的、广泛的潜在客户的信息作为基础，发展商把握市场的能力就会被削弱。 还有，房地产的服务，大量的工作是维修。目前传统的维修运作方式是由原施工单位负责。但问题是，对建筑单位来讲维修并不是主业，搞维修的基本上都是老弱病残。这些人穿着大裤衩大背心，脚上一双拖鞋，进了业主的家往沙发上一坐，业主的眉头早就皱到一块了。再加上他们技术也不行，几次处理不好，旧的投诉没有解决，新的投诉又来了。 通过学习和研讨，先成立一个客户服务中心的思路渐渐在刘爱明的脑海里形成了。刘爱明当时的想法是：“刚开始的时候我们是在销售部里面搞个客户服务中心，慢慢积累经验，如果干得不行就把它撤掉，如果是干好了，就将它独立出来。开始时我们更多地是用CRM的理念，因为最初的管理问题实际上使用理念就够了，不需要使用系统，等这个部门成长起来之后再将CRM系统搬过来。” 系统未到，理念先行 在刘爱明的倡导之下，客户服务中心悄悄地开始运作了。半年之后，条件成熟了，经过集团公司批准，深圳中海的客户服务部才正式挂牌。客户服务部的职责范围包括接待、处理客户投诉。为了能够迅速地和客户进行有效的沟通，他们拓展了沟通渠道：一是开设服务热线电话，二是启动专用的投诉电子邮箱，三是在公司的网站上开设了业主论坛。 在以往，深圳中海各个部门处理业主投诉时首先是站在公司角度考虑问题，而不是站在业主的角度，这就往往会出现虽然合理但是不合情的结果。一次，客户服务部收到中海怡翠山庄4期排屋业主的投诉，他们即刻派人去现场了解情况，发现房子的工程质量没有任何问题，只是业主觉得排屋前面的私家花园拐角的地方不好用。但这个花园与设计图纸完全相符，并且是发展商送给业主的，如果仅仅是按照合同办事的话，深圳中海没有任何责任。但是，客户服务部本着“想客户所想”的理念，找来相关的部门共同开会，看到底能不能改这个花园。后来由客户服务部牵头，几个相关部门经过沟通，最后的结果是：由中海来组织施工改私家花园，但费用由业主承担。对这一结果，业主非常满意，事后还给客户服务部送来了一面绣着“热忱服务、锦上添花”的锦旗。 这个问题的处理也使得客户服务部认识到，很多问题不一定就是“非黑即白”，在“黑和白”之间会有很多的灰度。从客户服务的角度来看，这“黑和白”之间的灰度，就是解决问题的方法。2002年的上半年，客户服务部总共处理解决80多宗业主投诉，业主满意度达到95%以上。 在客户服务部成立初期，处理业主投诉基本上就是“转单”，就是把业主投诉内容填到一张单子上，然后转给设计部、销售部、质量管理部等相关部门，这种传统的手工作业的客户服务流程存在着很大的弊端。单子转给相关部门之后，处理的过程和结果，客户是否满意，客户服务部都无从知道。目前，客户服务部对处理业主投诉进行流程化、规范化的管理，投诉处理小组接到投诉后不仅要勘查现场，还要组织相关部门提出解决办法，在解决问题的过程中还要进行跟踪，完结之后还要进行回访。每一道程序都要落到实处，通过对服务客户的“过程管理”来提高服务水准。 阳光棕榈园是深圳中海开发的“明星楼盘”，在2002年8月中旬有1000多户业主入伙，其中约有300多户业主选择了中海提供的“装修套餐”。根据业内的常规统计，在入伙的头一两个月里客户投诉量会很大，因而发展商要在这段时间里集中资源“打维修歼灭战”。这一次，深圳中海改变了由承建商来提供维修服务的传统，针对维修中“形象不统一、服务不专业、沟通不规范”的弊端，率先将“家电服务”的模式引入深圳地产界，改写游戏规则。现在，在阳光棕榈园内接待客户的是清一色身着“中海维修”服装的专业维修队伍，他们携带专用的工具，进业主的家都是自备鞋套，用亲切的语气和业主进行沟通。 CRM强调无论通过何种渠道、何种途径，客户始终应当感觉到深圳中海是“同一种声音、同一个版本”。经过资源整合，深圳中海客户联谊会——“海都会”的工作，深圳中海网站www.cohlsz.com的工作，以及深圳中海实施CRM解决方案系统的工作，现在都集中在客户服务部了。目前，深圳中海的CRM项目经过了理念培训、咨询诊断、需求分析等几个里程碑，已经顺利地进入到客户化的阶段，很快就要正式上线。
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