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互联网时代，集团型组织管理信息化探讨上篇：集团型组织战略“落地”为什么需要信息化建设? 一、 互联网时代，集团型组织面临的机遇与挑战 当托马斯·弗里德曼以一部《世界是平的》宣布全球化3.0时代的到来，实际上也就宣布了集团型组织管理信息化时代的到来。 在互联网时代，集团型组织迎来了新的机遇，我们可以采用各种信息化带来的新的规则、新的模式和新的手段，但同时，也带给了我们新的挑战：在全球化3.0时代，速度的重要性和决定性越发突出。组织的竞争与发展，已经不再是简单的大鱼吃小鱼，而是更为现实的快鱼吃慢鱼。 为了适应并抓住新时代的机遇，众多集团型组织在战略手段上发生了及时的转变： 从多元化扩张，向强大主业、阶梯发展转变; 由单一产业，向增值产业链扩张转变; 从简单融资，向复杂融资发展转变; 由单一营销职能，向复合职能结构转变; 从成员组织松散独立，向板块化整合转变; 由独立市场、品牌、营销，向整合运作转变。 同时，集团型组织在战略支撑上也形成了新的特点： 注重管理增效; 注重人力资源建设; 注重信息化建设; 注重文化建设。 随之而来的是集团型组织管理上的转变： 组织层级，由原来的金字塔、放射状管理，逐渐转变为扁平化、矩阵式管理; 决策运筹，由原来的分权制，逐渐向新形式的集权制转变，使得管理、资金、人力资源、信息大集中; 管理范围，也由原来的单一地域管理，向跨地域管理转变; 管理方式，由原来的传统公文驱动，向业务、管理、决策信息化转变。 而这些组织管理上的转变，无不强调了集团型组织内部协同性的必要性和重要性，同时突显了内部信息化建设的必要性和重要性。 当战略手段、战略支撑、组织管理形成新的转变之后，一切焦点便集中到了战略实施上，面对新的环境，新的形式，新的机遇，新的挑战，我们的战略如何适应时代的要求?如何才能保证在新环境下有效的实施?于是，我们的组织管理便有了新的焦点问题： 面对从投资型向经营型转变，我们该如何打造强健的总部? 如何采集、确认、共享关键数据信息指标? 如何规范关键经营审批程序? 如何督促要事达成有效授权? 如何大范围快速影响组织群体? 面对时间紧、目标高、摊子大、事情多的现状，我们该如何高效有序完成? 如何理顺纷繁复杂的整合过程? 如何有效解决跨团队整合过程的协作? 如何保存这一过程，使之沉淀为知识财富? 面对组织能力的持续挑战，我们该如何体现、评估管理的进步? 管理制度、要求如何落地? 文化如何形成落地? 如何进行多元化沟通? 管理者如何管好自己的时间? 无论战略如何制定，这些都是执行的基础。而这些以执行为核心的问题，汇集起来，便是集团组织管理中核心的五大问题： 集团型组织制度如何“落地”? 集团型组织如何做好时间管理? 集团型组织如何实现有效授权? 集团型组织知识管理意义何在? 如何实现集团组织结构变革的平稳过度? 而且，随着网络信息化的不断推进与深化，全球化3.0时代特性的日益突显，集团型组织所面临的这五大核心问题也越来越突出，越来越棘手。问题的根源并不在于我们对管理的认识本身，也不在于战略制定甚至管理方法本身，而在于信息在管理中所起的决定性作用，在于集团型组织信息化手段对管理的作用程度。 二、 解决集团性管理核心问题，信息化建设势在必行 面对全球化3.0时代，集团型组织要解决管理中产生的五大核心问题，信息化建设势在必行。 首先，这五大问题产生的根源在于“信息”，而不在于管理思想本身。 以集团型组织对集团整体战略的理解为例。 当我们集团制定出当前的战略之后，所要做的第一件事情就是让集团内部各相关部门，相关人员理解并认识该战略，从而在思想上达成一致。可由于集团各个子公司，各个部门对该战略相关的信息获取存在不同程度的偏差和错位。对自身信息的掌握和了解总是远远大于对集团整体以及集团其他子公司与部门信息的掌握和了解。于是，就会出现不同程度上的意识偏差，各个子公司，各个部门，按照自身掌握的信息都会对该战略做出偏向自身的理解和认识，本位主义随之产生。所以，集团型组织在对整体性战略的认识上，不可避免的会出现本位主义现象，各个子公司，各个部门都会无意识的更多的站在自身的角度上去认识和理解集团整体的战略，很难真正站在集团整体的角度去思考和理解。 当我们各自对战略产生认识和理解上的偏差之后，随之而来的就是战略实施上的错位与偏离。于是，在管理上，诸如制度推行、时间管理、有效授权、知识管理、组织变革都将产生“执行”上的障碍和瓶颈，而问题的核心却并不在管理思想本身。 其次，解决这五大问题核心的障碍在于“信息”，而不在于管理思想本身。 以集团型组织战略实施，执行过程为例。 前IBM总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中写道： “上帝呀，却有太多的执行官并不知道，人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事情。” 很多集团型组织管理者看到这句话，非常震撼。可一到战略执行的现实中，一切都变了，我们根本就记不住布置了哪些事情，就算记住了也没办法做到“及时”检查，因为我们的事情太多了。如果我们真的要做到“及时检查”，那也很可能会陷入到“如何检查”的陷阱里去。 作为集团型组织管理者，首先需要及时获得战略执行中各个“需要检查”的事件的信息，然后是各子公司、各部门相关人员信息，时间点的信息，事件检查关键点的内容信息，接着是各子公司、各部门相关人员执行上报的相关信息，最后是针对这些信息的反馈信息。 作为各子公司、各部门执行者，首先需要及时获得战略执行中各个“需要汇报”的事件信息，然后是集团及子公司、部门汇报对象的信息，汇报时间点的信息，事件汇报关键点的内容信息，最后是对集团及子公司、部门管理者反馈信息的信息反馈。 对于集团型组织的检查过程而言，还涉及到集团及子公司、部门间所有信息的挖掘、传递、整理、反复震荡、权限等等过程控制。 并且，所有这一切，对于集团型组织而言，大多数情况下都必须解决跨地域、跨时间的限制问题和过程质量问题。 而不管是对管理者、执行者还是对集团型组织来讲，就算是想实现，也是没有时间和精力，甚至是根本无法实现的。这不是管理思想本身的问题，已经超出了思想意识的范畴，而是信息的问题。 过程信息和信息过程的单调与烦琐是激起人性反抗的主要原因，也是战略很难“落地”的核心原因! 面对这些问题，我们是很难直接从思想的范畴得到根本性的解决的。 造成这些问题核心的原因——信息问题，实质上就是一些程式化的，基础性的工作。这些工作，靠人，靠思想都是很难实现的，但却是计算机和网络最突出的，也是最基本的功能。 所以，集团型组织面对五大核心问题，最根本的就是通过信息的手段去解决信息的问题。 三、 国内集团型组织管理信息化的进展与现状 对于国内集团型组织而言，管理需要信息化，大多数管理者已经认识到了，但长期以来，困绕集团型组织管理者的问题并不是管理是否需要信息化这个道理本身，而是国内各种组织前前后后进行信息化建设过程的艰难及极低的成功率这个现实。 道理谁都懂，管理者要的是实效。可是，为什么国内集团型组织信息化建设的成功率不超过15%，而真正达到预期管理效果的还不到5%?究其直接原因，可能是软件厂商的，也可能是组织本身的，但作为一种普遍现象，其中就一定有更深刻的，不能简单的从厂商或组织本身找到的原因，那么，真正的原因是什么?
如上图所示，管理的范畴可以大致的分为业务管理和组织管理两大类，业务管理更侧重于对组织内事物的管理，而组织管理更关注于对人的管理。业务管理更侧重于对管理者专业技术知识的要求，而组织管理则更侧重于对管理者行为科学知识的要求。 业务管理包含了人事、财务、采购、生产制造、库存、销售、质量等等各个方面的管理; 组织管理包含了组织设计、个体行为管理、群体行为管理、工作管理、组织激励、领导管理、文化与组织建设、组织变革等等方面的管理。
从国内的信息化过程来看，到目前为止，大多数集团型组织在信息化上更偏重于业务管理的信息化，比如财务系统、进销存系统、ERP系统、CRM系统、项目管理系统等等，这些系统在业务层面能够给集团型组织管理带来一定程度上的帮助和提升，但在中国，这些系统很难真正解决集团型组织管理的根本问题，很难帮助集团型组织实现真正的战略“落地”，原因是什么? 四、 国内集团型组织信息化建设为什么很难成功 其实很简单：管理一定要符合人性，尤其是在中国。换句话说，中国的管理，管事容易，管人难，也就是说，业务管理“容易”，组织管理“难”。 这恰恰是国内集团型组织管理者普遍忽视的一点——组织行为管理。 组织行为学又称：组织行为管理学、管理心理学，是系统研究组织中人的行为的学科;组织行为学的研究和应用，倡导以人为中心的现代管理观念，是人力资源管理的重要理论和实践基础。 组织行为学主要关心管理实践中两个核心命题 ——提高工作绩效、提高人在工作中的满意度。 泰勒、法约尔、韦伯、厄威克、克里克等给出了管理的精确定义。更多的从科学管理的角度强调了工作效率的提高。 而霍桑、梅奥、勒温、马斯洛等人逐渐将行为、心理学、社会学引入到管理之中，管理价值观也就随之发展，管理者便越来越重视另一个核心命题——提高人在工作中的满意度。也就是越来越重视对“人”的管理。 而中国恰恰需要的是对“人”的管理，因为“人”是基础，只有管理好了“人”，事、业务才会真正的顺起来。 但国内集团型组织管理者普遍缺乏对组织行为学系统化的学习，目前也只是处在组织管理价值观和方法体系的成型期。更重要的是，国内集团型组织缺乏组织行为管理方面体系化实施手段的支撑工具。 这就是为什么在国内众多集团型组织实现了信息化，但成功率却普遍很低的原因所在。 五、 国内集团型组织管理信息化的目的与挑战 近几年来，国内管理界与集团型组织管理者已经开始意识到对“人”的基础性管理(也就是组织管理)的严重缺失及其重要性了。不仅在管理思想上形成了越来越强烈的需求，而且，越来越多的集团型组织管理者把探索和思考的方向从以往的“寻求新的管理思想、管理模式”上转到思考“现有的管理思想如何‘落地’”上来，而且，越来越多的集团型组织管理者在信息化建设上试探的引进了诸如：HR系统、绩效考核系统、网站系统、邮件系统、IM系统，试图从信息的沟通、人力资源的管理、系统的激励等方面提升组织管理水平，但遗憾的是，这些系统虽然都能在一定程度和一定方面对管理带来帮助，但它们还并不是真正的“组织管理信息化系统”，并不能从组织行为管理本身为集团型组织管理者带来实质性的帮助，而且，其中许多系统在设计上依然没有摆脱“业务管理”的束缚，依然是简单的从“业务管理”的角度进行设计而成的。 现在，越来越多的集团型组织管理者认识到，管理信息化的真正目的在于：如何让组织管理的战略、思想、方法真正执行下去，也就是如何让组织的管理思想真正“落地”。 所以，这就要求信息化必须真正针对组织管理本身而建设，同时也就要求信息化工具： 必须真正站在管理“落地”实战的角度、甚至要站在管理哲学的角度去研究，去设计，而不是简单的满足实际的业务、行为层面的部分需求; 必须真正从组织行为管理的层次上去设计，从行为中进行抽象和提炼，而不是简单的针对特定的行为去设计; 必须真正从人性的角度去设计，而不是将人性简单的定义为便捷、习惯、舒服、时尚等等表层感受和表现。 而真正针对组织管理信息化而设计的，正是近几年越来越热的协同软件，当协同软件从OA，从简单的办公自动化，脱胎换骨，转变成协同管理系统的时候，真正的组织管理信息化工具才真正诞生，真正的实现管理思想“落地”的工具才形成。 虽然，目前国内的协同软件厂商参差不齐，还没有一个统一的标准，甚至连协同的概念都是众说纷纭，但是，让广大集团型组织管理者欣喜的是，作为协同市场的领跑者——用友致远，却是始终如一的专注于协同，专注于组织管理本身，其研发的协同管理软件A6、A8，随着6000余家用户的实战检验，已经真正成为了组织管理信息化工具，真正成为了管理思想“落地”的实现手段。 因为，致远A6恰恰就是，完全基于组织行为管理本身而设计的，真正针对管理思想“落地”而设计的，她具有三大特点： 以人为中心： 以“人”为根本元素和出发点来设计和构造应用; 以组织行为管理为根本： 即将组织行为抽象、提炼成“角色、事件、资源、规则、状态、结果”等核心要素，并通过对这些要素的管理来管理行为; 以非结构化信息管理为重点： 不仅组织管理中占20%结构化的，刚性的，如单据、汇总、统计报表，记录客观等的量化信息进行管理，而且还对组织管理中占80%，对管理决策起决定性作用的，反映规划、方案、评估、结论、决策、主管意志驱动等的过程信息进行记录和管理。
在下篇《信息化手段如何帮助集团组织战略实现“落地”》中，我们将就集团型组织，战略实施中，管理思想“落地”实战中的五大核心问题： 集团型组织制度如何“落地”? 集团型组织如何做好时间管理? 集团型组织如何实现有效授权? 集团型组织知识管理意义何在? 如何实现集团组织结构变革的平稳过度? 逐一，具体的加以阐述。 下篇：信息化手段如何帮助集团组织战略实现“落地”? 六、 集团型组织制度如何“落地” 制度是规范组织成员行为最基本的手段之一，理想状态下，制度应该时时刻刻出现在并且规范到员工平时工作的细节中，可实际上却非常难，尤其是对集团型组织而言。 在大多数集团型组织中，虽然我们通过各种手段在整个集团内开展制度的培训和学习，但我们的各级成员却几乎都记不住集团现有制度的内容，而能记住的也只是平时经常接触到的那几条制度。原因很简单： 我们的制度很长，很厚，很枯燥，真的很难有人能认真学下来; 同时，我们往往只对跟自己眼前“有关”的事物感兴趣，而跟我们眼前“有关”的除了作息时间，其他大量的制度几乎都属于“无关”的范围; 更为困难的是制度的更新，我们更新一个制度时，马上会公告出去，把新制度帖到公告栏中，给各个子公司发公文，可是，我们却发现，我们员工还是没能“学”好新制度。 所以，我们应该认识到，制度真的不是学的，而是用的。不仅能让员工方便的用制度，知道新制度，而且必须真正规范到员工的工作细节中去。 利用致远A6协同应用系统，让员工方便的用制度，知道新制度，相对而言是非常容易的： 将相关制度转化为模版时时放在员工眼前，及时查询; 将制度变动内容针对性的及时准确的通知相关员工。 但仅此是远远不够的，制度，只有真正规范到员工的行为细节中，才能真正“落地”。 要想将制度真正变成员工的行为规范，我们必须首先搞清楚，制度究竟是什么?它的核心元素是什么?
这是一段真实制度中摘选出来的部分。在这段制度中，实际上强调了一个核心的元素——权限。谁能审批员工请假，谁能审批经理事假，这是权限。 另外，第二个核心元素是：流程。不同的情况该走什么样的流程?下面是根据上面的这段制度画出来的流程示意图。
最后，还有一个核心元素：数据规范。尤其是和财务有关的制度，数据规范非常重要，下图是上面那段制度配套的表格。
权限、流程和数据规范，这就是制度的核心元素，这就是制度的实质。
要想将制度真正“落地”，把制度真正转变成能规范到员工工作细节的行为规范，我们必须将制度的核心三要素“落地”。这实际上就是用友致远A6核心工作流技术的优势所在。 用系统权限让文字权限“落地”; 用协同流程将文字流程“落地”; 用系统表单使数据规范“落地”。 这样，通过信息化协同管理系统直接将纸制制度转变成协同规范，真正规范到员工工作的细节行为中去。在实际工作中，集团各级员工并不需要去记具体的制度内容，甚至连制度内容是什么都并不知道，但他们的行为却在无意识中严格按照“制度”在执行。
这就是利用用友致远A6协同管理系统帮助集团型组织实现制度“落地”的过程。 七、 集团型组织如何做好时间管理 时间管理对于集团型组织来说是非常重要的，却也是非常头疼的。许多集团型组织管理者并不缺时间管理理论和方法，但在现实中却总是无法真正实现。 比如，时间管理中的一个核心原理：“时间块”原理。 其原理如下： 假如，你要写一篇报告，如果给你独立的时间，完整的时间，在这段时间里你除了这件事没有任何别的事情打扰你，你可能只需要5小时就能完成，而且写出的报告非常漂亮。 但现在换一种模式，给你5小时的时间，但这5个小时不是独立的，完整的，而是5天中每天上午半小时，下午半小时，这么零散的，加起来一共5小时，这样下来，一星期你很可能都不能完成这份报告。 这就是“时间块”原理。 我们要把一天的时间尽量合理的分成独立的完整的时间块，这样做，我们的效率是最高的。 我们一定要做到“要事优先”，当我们时时刻刻都在做当时最重要的事情的时候，我们才能获得最大程度上的“专心”。 知道这个原理的管理者非常多，但真正实施起来的却非常少。尤其是集团型组织。其核心的原因就在于： 传统沟通模式的实时性——沟通的双方必须同时关注于同一件事情，从而很容易打断对方手中的工作，破坏掉对方原有的 “时间块”。
而在传统沟通方式中，不管是面谈、电话、手机，都不能解决实时性的问题，原因就在于传统沟通中要求沟通的双方直接面对对方，沟通双方发出与接收信息不能够有时间上的错位，也就是必须同时关注同一件事情。
要突破实时性的问题，我们可以在发起者和接收者中间再加入一个“第三者”，不让沟通双方直接面对。
目前，大多数集团型组织都在用像QQ、MSN、E-mail这样的网络信息化工具。虽然在一定程度上可以突破交流中信息在时间上不能错位的限制，但它们还不能突破过程信息在沟通双方心理上的限制。 比如，我们给对方发了一封E-mail，在邮件中，我们能够把事件信息说清楚，可是，我们发完之后，心里自然会不断的提醒自己，对方是否收到了，是否重视了，是否处理了等等。 这些“是否”就是过程信息。 而这些过程信息却在很大程度上会影响我们的情绪，是人们在沟通中的一种基本的心理需求。 我们用QQ、MSN、E-mail可以突破事件信息本身的实时性限制，但沟通中的过程信息还是需要传统沟通模式来辅助，并没有完全突破实时性限制。
如何才能突破过程信息的实时性限制呢? 实际上，这在网络技术和计算机技术上非常简单，只要在沟通过程中，让系统自动提取双方的过程信息并自动反馈给对方，就可以了。这也正是用友致远协同管理系统A6的设计原理之一。
八、 集团型组织如何实现有效授权 对于集团型组织授权及执行过程而言，实现有效授权最大的障碍也不在管理本身，而在于一个中国人普遍存在的人性问题——“我以为”心理。 当集团组织管理者进行授权的时候，接收者一定会尽量领悟授权人的意图，于是，自然而言的就会进行自我加工，当接受者在进行执行或再次授权的时候，就会自然的将“认同”的部分进行一定程度的夸大，而对“不认同”的部分进行一定程度的压缩，甚至省略。这就是我们普遍存在的执行过程中的“我以为”心理。 而人性问题本身是不可能被我们完全“处理”和“回避”掉的，我们只能先搞清楚在什么样的环境中人性问题对我们的组织管理危害最大，而后，想办法改变并营造新的环境，最大程度上降低人性问题对管理的危害，同时，最大程度上发挥人性问题对管理的帮助。 而对于集团型组织而言，口头授权及单线授权两种环境下，“我以为”心理对我们的执行和授权过程危害是最大的。
首先，口头授权： 1、不如书面授权逻辑性强，表达全面，对接收人理解力要求较高; 2、没有痕迹保留，只能在授权当时进行领悟，事后无法再次领悟，对接收人记忆力要求很高。 其次是单线授权： 1、接收人不能了解项目整体情况，很难真正认识到自身的角色、作用; 2、授权人无法掌握跨级执行者的执行情况。 单线授权环境，是对口头授权的影响进行(N-1)次方的逐级放大。 显然，要做到有效授权，我们必须做好： 口头授权向书面授权的转化(并不是说要抛弃口头授权，而是在授权过程中合理的增加书面授权，做好两种授权形式的有机结合); 由单线授权向多线授权转变。
而不管是口头授权向书面授权的转化问题，还是单线授权变为多线授权的问题，其实都是程式化的过程，虽然这种程式化的过程很容易激起人性的反抗，产生“坏”的影响，但它们恰恰是计算机和网络工具最擅长的工作。把这些问题交给计算机和网络去处理，从而改变我们管理的环境，就能最大程度上减少人性对管理“坏”的影响。 以下，以用友致远协同管理系统A6真实的应用界面做一简单阐述：
书面授权对口头授权的有效补充是最容易理解，也是信息化工具最容易实现的。这里我们更多的把眼光放到多线授权中比较难的多级授权上去，因为集团型组织有效授权最大的障碍就在多级授权之中。 产生多级授权的时候，传统管理模式中，单线授权使得一级授权人无法得知二级授权人把任务分配给了谁，这个分配到任务的执行者又是如何理解和完成该项任务的。在A6实现的多线授权模式中，不管现实中是几级授权，每一级授权人和执行人的变动情况，所有各级执行人的执行情况都会根据权限展示给各个上级授权人，在很大程度上不仅规避掉了“我以为”心理的影响，同时也将及时检查隐含到不触及意识的工作中自然实现，从而合理规避掉了信息过程与过程信息引起人性反抗的机会。 同时，就执行者而言，不管大家分布多远，也不管是什么时候参与到项目中来的，大家没有必要再次开会重复整体项目意图，就能够对项目的人员结构、项目的来龙去脉、自己和别人的角色与责任、每个参与者对项目的理解、每个参与者的进展情况等等都一目了然。这样，整个执行过程中，我们不需要期盼，不需要强调，所有的执行者都自然的睁开了双眼，都自然的无阻沟通。最大程度上实现了过程中的信息共享与信息透明。 这就是用友致远A6对有效授权，对执行过程的贡献。 九、 知识管理对集团型组织意义何在 知识管理这个概念现在炒的很火，但对集团型组织的管理实践而言，其意义究竟何在?有人甚至说的很大，说知识管理能够帮助组织沉淀出其自身的发展之“道”，就是老子说的那种“道可道，非常道”的“道”。那么，真是这样吗? 不管是不是能做到“道”，对于更多的集团型组织而言，现实的意义显得更为重要。 从管理现实来讲，知识管理对于集团型组织而言，更多的作用不在于书本知识的传输与共享，而在于书本以外的，由组织实践自身沉淀出来的，具有自身特性的知识。其中之一就是经验型知识，而知识管理在形式上对集团型组织经验型知识积累的作用可以简单的用三句话来概括： 个人知识组织化; 隐性知识显性化; 零散知识系统化。 经验型知识，是每个组织特有的财富，也是真正需要不断积累才能产生的知识，是书店里买不到的知识。这就是传统知识管理的核心。 但组织中特有的知识并不止经验型知识一种，还有过程型知识，是在实践过程中逐渐沉淀和形成的。 比如常规事件中的反常现象，就是过程型知识的一种。 当组织内某一成员做某件事情的时候，花了较长的时间和精力发现了一个反常现象，如果他没有及时将这一信息传递给组织内其他成员，这类事情在组织内发生的频率越高，组织的成本就会浪费的越多，整体的效率也会下降的越多。反之，如果第一个人将这种反常现象共享出去，后来的成员就不用再次花费相应的时间和精力，组织的成本就能大大节约，整体的效率也会大大降低。
对于一个集团型组织而言，知识的获取有两种来源，其一是大众的，就是书本知识，其二是自身特有的，也就是过程信息。由书本知识和过程信息沉淀并形成了理论型知识、经验型知识与过程型知识，并形成完整的知识体系。
如上图所示，理论型知识对组织整体的能力和素养的提升帮助最大，但同时，这种提升的时间周期相对而言是最长的，对组织整体的效率和成本的改善效果最不明显。 其次是经验型知识，它不仅吸收了理论型知识的思想，同时与组织实际业务结合非常紧密，虽然对组织成员能力和素养的提升幅度没有理论型知识大，但见效快，对组织整体的效率和成本的改善有明显的作用。 最后是过程型知识，它对组织整体的能力和素养的提升效果不明显，但它是与组织业务结合最为紧密的一种知识，实效性最强，对组织整体的效率和成本的改善最有效。 在实际中，这三种知识也是相互关联的。过程型知识——经验型知识——理论型知识，三者依次是支持的关系。同时，理论型知识——经验型知识——过程型知识，三者依次是指导的作用。 综合上述，知识管理对于集团型组织最根本的作用和意义显然已经不是简单的组织成员能力提升了，而是非常实际的“效率”提升。不管是空而悬的“道”的沉淀和提炼，还是理论型知识、经验型知识及过程型知识，其最终目的都在于最实际的“效率”。这就是知识管理对集团型组织的真实意义。 十、 集团如何实现组织结构变革的平稳过度 面对全球化3.0时代所带来的机遇与挑战，集团型组织进行了种种转变，而这些转变最终都将集中到组织结构的变革上来。 集团型组织结构变革包含了“硬”变革和“软”变革两个方面。“硬”变革即为组织结构本身的变革和架构，指组织由旧结构向新结构转变的整个过程;“软”变革即为在组织结构由旧向新转变的过程中，对应的制度等软性规则的变革和转变过程。 一般来讲，集团型组织结构变革中，“硬”变革的方向和思路是比较容易把握的。而其中的风险也是可以通过科学的手段认识到和把握住的。最大的问题，在于变革中的阻力，尤其是成员心理失衡所带来的无形的阻力。 针对这种阻力，我们不能过于强硬的从静态组织上直接推行，这样会适得其反，造成更大的，甚至是灾难性的损失。 信息化工具可以帮助集团型组织，在传统的现实的办公环境中建立一种网络的虚拟的办公环境，这种虚拟的办公环境不仅能够实现现实环境中80%以上的工作，而且，在一定程度上实现了不受时间和空间限制的集团性办公与管理。 利用信息化工具，我们就可以将这种“硬”变革实行“软着陆”。先不动现实的组织结构，也就是静态组织，而是先在虚拟环境中一步步建立动态团队，直到建立起虚拟环境中的新的动态组织，最后逐步实现从虚拟到现实的回归。通过这个过程，细致、准确的掌握“硬”变革的风险，同时，通过虚拟动态组织的现实运作，逐渐消除各种“硬”变革中的由于变革的突然性造成的成员心理上的失衡所引起的无形中的阻力。从而，将新旧组织结构的转变过程分解并动态化，在很大程度上消除过程中的风险和阻力，实现平稳过度。 而集团型组织结构的“软”变革过程却有更大的困难和风险。制度的变革与推行，更直接的与集团内部各个成员的利益相关，而这种变革势必打破集团型组织内部各种细节中的利益平衡，从而非常敏感的带动各种各样的神经系统，造成更大的无形的和有形的阻力与冲突。 正如集团型组织结构变革中“硬”变革一样，我们依然可以利用信息化工具实现“软”变革的自然沉淀。 在我们组织内，有两种规则，一种是以制度表现出来的，我们可以叫它显规则，显规则是刚性的;还有一种是制度没有涉及到，我们可以叫它隐规则，隐规则是柔性的。 实际上，在组织内，由自然的隐规则与显规则的碰撞，并逐渐将部分隐规则转变为显规则的过程一直都存在，就是我们制度更新、制度沉淀的过程。 但问题就在于，对于集团型组织而言，这个制度沉淀的过程是很难掌控的，因为隐规则本身就是很难掌握的。
利用信息化工具，将现实的办公环境转化为虚拟的网络办公环境，同时，将显规则转变为刚性流程，而隐规则自然的就被柔性流程所承载。一旦完成这种转变，实际上，很难掌控的由隐规则向显规则自然沉淀的过程就转变为集团型组织可以掌控的由柔性流程向刚性流程自然沉淀的过程，对于组织来讲，就是由变革中的混沌状态向新的有序状态的升华过程。 如此一来，利用信息化工具，集团型组织不仅能够让“硬”变革“软着陆”，也能让“软”变革自然完成，组织结构变革就能够实现平稳过度。 综上，随着网络技术的发展和普及，全球化3.0时代的到来，集团型组织迎来新的机遇与挑战，组织内部随之变革，但各种管理中的问题实际上更多的集中到执行过程上，集中到管理思想如何“落地”上，而不是管理思想本身。而要真正解决管理“落地”的问题，我们不能简单的停留在思想和意识的层面，必须跳出意识的层面，更多的站在信息的层次上去发现问题，分析问题，并利用信息化的手段去解决信息的问题，从而，合理规避变革中的风险，更好的抓住时代给我们的新的机遇，实现更快更稳的发展。
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