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信息化建设是提升设计单位核心竞争力的重要手段之一【摘要】 阐述了企业在信息化建设是提高企业核心竞争力的重要手段;信息化提高了企业的工作效率和管理水平;我院在信息化建设的中的体会。 【关键词】 信息化系统建设;企业核心竞争力;工作效率和管理水平;信息化建设的体会。 【Abstract】 【key words】 随着我国市场经济不断发育，互联网、通讯技术飞速发展，计算机硬件和工程设计软件得到广泛普及应用并时刻升级换版。局域网、广域网内的协同设计技术成功用于设计单位的生产和管理，工作条件已得到日新月异的改善。但长期困扰业界管理者的问题却一直没改变，在激烈竞争的市场经济环境中，没有核心竞争力就面临处处被动的局面。怎样才能提高企业自身的核心竞争力? 企业的核心竞争力就是自己独有的、他人不易仿效的、有明显效果和优势的能力。设计单位的核心竞争力可分为三个方面：市场经营和服务能力、生产技术和质量保证能力、企业管理和发展能力。市场经营和服务能力是最容易被仿效的，所以很难形成或保持明显优势。生产技术和质量保证能力，首先需要拥有数量足够、且具备较高素质的研发人才资源，加上长期持久的大量研发资金投入，研发成果快速转换形成生产力，并申请专利、对自主知识产权予以保护。就在技术和质量上能不能形成核心竞争力，很多中小设计单位目前已经不具备竞争能力。而企业管理和发展能力，首先要求企业管理者遵循科学发展观，顺应市场经济规律，结合本单位内部的实际情况、本地区的外部环境，采用计算机信息化管理技术，建立本单位的管理体系和确立本单位的发展战略。在企业管理和发展能力上形成核心竞争力，信息化建设是提升设计单位核心竞争力极为重要的手段之一。 云南省设计院成立于1952年，现有30多个专业的在职员工600余人。是长期从事民用建筑、勘察测量、城市规划、市政工程、轻工工业、建材工业设计和工程咨询、工程监理、工程施工等业务的综合性设计院。1997年取得ISO9000质量体系认证。 自2002年起，我院实行“专业化、特色化”的项目管理(矩阵式管理)，同年委托北京理正软件设计研究院开发管理信息系统，2003年开始在实际管理中应用。经过几年的不断改进和扩充，我院已基本实现了信息化管理，企业的管理水平和员工素质都达到新的高度，管理信息系统已成为我院强化管理的重要手段。 一、信息化建设想解决的问题 我院对信息化的认识和要求是逐步提高的。 2002年我院开始实行项目管理并建立起与之适应的管理制度，但没有有效的手段制度很难贯彻执行。项目经理负责对外承接项目，需要及时获得市场信息、项目运行信息;市场化运作下，如何保证设计质量、满足业主要求、维护我院的信誉?这些都给管理带来很大难度和挑战。因此，我院的信息化最初提出了两个目标： 一是信息资源共享，要求收集、传输、加工、存储、更新和调用的信息准确、唯一;二是管理过程受控，通过对管理控制点的权限设置、管理环节的流程设置，使管理有序。 我们这些要求都是单向性的。等一开始上质量管理系统才发现，它不仅需要质量信息，还需要很多其他信息，如人员信息、项目信息，收集这些信息超越了质量管理部门的职责范围，需要其他部门配合，于是又把经营、生产、情报、资料、财务部门等及相应的管理内容陆续包括进来。我们的需求也在不断进步，最终明确了四项目标： 1、实现管理部门的无纸化办公，转换管理方式，完成全院的初步信息化过程。 2、实现对信息资源的及时收集、分类管理、有序传递、充分共享与利用;重点满足领导的查询统计需要，提高决策分析能力。 3、贯彻ISO9000质量管理体系要求，规范设计管理，提高质量管理的效率。 4、逐步完善精细化的产值管理系统，一要解决内部产值分配、核算，增加管理的透明度;二要积累经营数据，使承接项目时心中有数。 二、信息化提升了我院的工作效率和管理水平 几年来，我院的信息化建设有了长足的进步，提升了全院的工作效率和管理水平，一步步实现了预期目标。我院对管理信息系统的实际应用效果感到很满意，主要收获是： 1、实现了手工到信息化管理的转变，提高了管理效率 我院先后建设了办公管理、设计管理、项目经营管理、合同管理、产值管理、技术质量管理、图档管理、知识管理、即时消息等系统，经营管理、技术管理和质量管理三大块达到“无纸化办公”。全部项目、合同，从开始登记就被纳入系统，全程监控。到2007年4月，已有1558个项目、901份合同、1867张产值分配单、16000多条质量表单在系统中管理。 过去院长出差在外，想了解情况只能靠电话，需要签字只能回去再说。现在通过远程登录系统，院长能随时知道签了多少合同、收了多少钱，哪个项目会超期，还能及时签批合同。 过去手工填写ISO表单，流转很困难，需要楼上楼下到处找人填表，刚填完一批表单又来一批，好象永远都办不完。现在每天打开电脑，需要自己处理的业务已经排队等候、提醒，处理完后提交到下一环节，减少了找人签字的麻烦，也不会遗漏。 2、信息的收集、管理和利用显著提高 使用管理信息系统，我院的信息收集、管理和利用发生了根本改变： 一是信息量大。经营和项目的全部信息，从合同登记、变更、收费，到项目登记、策划、安排参与部门、专业、人员，项目阶段计划时间、完成情况等，都在系统内管理。 二是信息准确、及时，是“单通道”。信息都是实时采集、实时入库;入口唯一，不在系统中登记项目信息就不能往下进行;这就保证了项目信息的唯一性，各模块可以自动继承。 三是信息价值高。各级领导可以随时查看各项目信息、人员安排、产值分配及收支情况等，跟踪项目运行情况;领导需要的各种统计数据准确详实。设计人员也很清楚自己承担的项目、角色及分配情况;每天打开电脑，就能接到需要处理哪些表单、项目快要到期的提醒。 3、有力地推动了质量贯标，使我院管理更加规范 我院按照ISO质量体系要求，将质量管理活动纳入系统，所有的质量表单(作业文件)都要求在系统中及时填写、审批流转、保存，严格了设计质量管理，实现了质量贯标电子化，有效消除了贯标和实际管理“两张皮”的现象，外审时审核中心对此评价很高。 采用系统后，通过三级校审的设计图纸(电子文件)与质量表单同时传送档案室，先验收归档再出图，设计人员不能随意修改底图，确保归档的底图和交给业主的蓝图一致。 4、实现了精细化的产值管理 我院逐步完善了项目核算方法，产值核算到个人。原来产值管理数据不准确，透明度低，出错无法避免，一个数字调整后，所有分配产值都要重新计算，费时费力。 产值管理系统运行后，产值分配、核算全部在系统中完成，做到了准确、及时。任何项目的产值，依据定额马上就能分到各个专业，根据项目进展的特征值，还可做一定幅度的调整，然后产值就划分到个人帐户中，个人支出也显示在帐户中，管理透明度很高。通过系统自动处理，全院七年的产值，一名专职人员不到10天全部分完。各级领导能及时掌握分配情况。项目经理运用“标准定额产值查询”功能，根据工程所在地、单方造价、建筑面积等信息，很容易算出最低产值，项目谈判时胸有成竹。 三、信息化建设的体会 我院在推行管理信息系统中我们克服了各种阻力，始终坚定不移，应用成果的取得确实来之不易。实践中，我们有一些切身体会： 1、选择合适的合作伙伴 我院有自己特殊的管理方式，如果硬按照某家软件公司的“标准系统”去套，肯定没办法用。信息化建设是个长期过程，需要软件公司提供稳定服务，帮助我们提高，与我们共同进步。我院需要一个统一的软件平台，不会在不同的系统间反复切换，让使用人员感到最简单方便。基于这三条，我院最终选择了理正公司做合作伙伴。在五年的合作中，双方配合得非常好，他们的服务周到、及时，让我们很满意。这也是信息化成功的重要因素。 2、选准突破口，步步深入有实效 我院结合自己的情况，选择从ISO质量管理系统入手，一是希望借助计算机手段规范设计质量管理;二是全院设计人员已经适应了ISO的基本流程和操作方法，基础条件较好;三是理正提供的系统比较成熟，能根据需要灵活调整表单格式、流程。由于切入点选得好，收到实效，并由此深化了全院的认识，逐步扩大了需求和应用。 3、管理要先行，需求要明确 实现全方位的企业信息化管理，增强企业的市场竞争力，是我院信息化的根本目的，搞信息化管理要先行。我们做到了两点：首先建立起符合本院实际、科学合理的管理制度，使信息化管理有章可循;其次领导层有全局的思考和策划，把管理的核心、并且能在计算机上实施的部分提炼出来，定出切实可行的需求。在需求分析中，理正公司也给了我们很多建议。 4、领导亲自抓，强制推行 信息化建设必须由院领导，而且是主管领导亲自抓、亲自参与，否则投入再大，做得再好，也有可能失败。因为院长想了解哪些信息，管到什么程度，具体部门并不清楚。如果院长没这个意识，不去思考，开发的系统就不会符合院长的需要，就很难用。 人们往往会本能地拒绝使用自己不熟悉的东西，信息化管理也会遇到阻力。我院领导班子的态度非常坚决，采用了强硬的手段推行。如强制规定，表单必须在系统中流转，不准手签，最后一关必须流转到院长签字;还设专人检查表单完成情况，超期的一律受罚。 5、加强培训，帮助尽快适应 信息化管理是管理的一次飞跃，每个员工都面临传统工作习惯改变的挑战。为帮助大家尽快接受、掌握管理信息系统直到熟练应用，院里组织了各种各样的培训，曾把项目经理召集起来，手把手地教如何处理表单，边学边完成业务处理。经过一段时间，终于在全院推开。 作者简介：李光熙现云南省设计院院长，技术职称：高级工程师 从事信息化建设工作
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