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他40岁创业,却创造了一个企业服务新物种

发布时间:2019-04-18 15:43:40 来源:中国软件网 作者:曹开彬
[摘要]作为一个新创公司的CEO,包志刚自己也没想到,他们所成立的云徙公司会发展这么快。 成立仅三年,就两次入选2018年杭州 准独角兽 榜单,先后
作为一个新创公司的CEO,包志刚自己也没想到,他们所成立的云徙公司会发展这么快。

成立仅三年,就两次入选2018年杭州“准独角兽”榜单,先后获得银杏谷资本、云锋基金及红杉资本中国基金等国际一流基金战略投资,成为阿里云智能生态核心伙伴,阿里ONE商业新零售数字化服务商,公司总人数超过600人。

但有一点他心里很清楚,这次他们所打造的,既不是ERP,也不是CRM;既不是一个底层的开发平台,也不是直接的业务应用。

他知道,他们正在打造一个企业服务领域从未有过的新物种。

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有这样的动念,还要追溯到五六年前。

作为在某上市公司工作十几年的高管,和企业接触很多。尤其是和大型企业,例如,TCL、创维、海天、立白等很多公司。

在2013、2014年时,这些大公司开始想办法利用移动互联网等新技术,实现对客户的连接、进行新营销。

包志刚敏锐地感觉到,这是一个新需求。

更重要的是,他发现了一个非常重要的现象:这些大型企业的ERP往往都是用的SAP等国外软件,但他们却没有继续找SAP等公司来提供相应的服务,而是在想办法找国内软件公司提供服务,结成战略合作。

问及原因,是SAP等国外公司并没有他们所想要的能连接客户的新型营销系统,和个性化的产品。

不过,令这些企业难过的是,国内的软件公司、互联网公司、数字营销公司,却也没有相应的产品和解决方案。

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包志刚不仅是发现了新需求,还发现了三个关乎未来市场走向的重要趋势。

第一个趋势是,组织的变革正从以前的管理变革向业务创新、业务变革转变。它们不再是通过软件来提升财务部门、人力资源部门、生产部门等面向内部工作人员的管理效率,而是通过技术与营销、服务、供应链等面向客户、伙伴等外部人员的业务流程的深度融合,实现业务模式的创新与转型升级。

第二个趋势是,技术在业务变革中的重要性越来越大。技术和数据成为推动企业业务变革的源动力,而不是商业模式,不是流程重组。所有成功的互联网公司,都具备强大的技术能力。反之,都没有成功。从目前看来,从事企业服务的公司,其技术能力、互联网能力都比较薄弱。他们在系统灵活性、快速反应需求变化、大并发的能力都比较低。

第三个趋势是,云计算厂商将重构企业服务生态。云计算出来之前,企业上ERP系统的一大困惑是,“花1000万元甚至更多购买ERP软件许可,还要花500万元购买服务器、存储、网络设备等各种基础设施”。但有了云之后,企业应用系统不用在基础设施上做巨额投资,直接用云。这相当于“买车不用自己建公路”。因此,这是一种符合新共享思维的新的IT建设模式,它一定会带来IT生态的重构。

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新的需求和新的产业趋势结合在一起,必然会产生新的供给。

因此,包志刚认定,企业服务必然会产生新的物种。这个新物种会从哪里诞生?它会是什么样?

从2014年底开始,包志刚便发现,很多大型集团企业在启动一系列面向消费者、基于互联网运营的项目。

这些项目的共同特点是——数字营销。面对数字化原生居民成为消费者主体的时候,原来传统的营销方式已无法适应。

这些企业迫切需要一套新的数字营销系统。

包志刚认为,这就是新的机会所在,这就是企业服务新物种诞生的最佳栖息地。

在他眼里,这不仅是一套新的营销系统,更是一个新的经营模式,甚至是一种新的商业模式,是企业业务发展的转型升级。

他举了个生动的例子。

一家国内钢琴企业的佼佼者,其钢琴每年的销售额为10亿元左右。从市场现状与趋势来看,单纯卖钢琴的销量额要上升到30亿元或更多会比较难。

不过,钢琴有个特点。它的使用周期很长,保养维修、教育要花掉很多钱,基本是购买钢琴的2倍。钢琴制造商能否把这部分市场也纳入自己的麾下呢?

也即是说,把钢琴的后服务市场:保养、维修、搬运、教育,甚至营销等做一个服务平台。通过打造一个将产业链各方都参与进来的平台,突破自己的业务边界,把市场做大。

从钢琴的生产、销售,到与钢琴相关的产业和服务,这不仅是让营销有了数字化的新平台,更是让珠江钢琴的业务模式实现了创新、实现了转型升级。

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这让包志刚感觉到,从业务模式创新、从数字营销入手,是新物种特别好的切入点。

2015年,包志刚和几个志同道合者一起出来创业。

创业的方向很明确,就是要致力于打造企业服务领域的新物种。

为此,他们仔细研究了互联网公司尤其是阿里巴巴的运营模式。因为包志刚发现这些互联网公司创造了一个新的、和互联网完全融合的业务模式。这与他心目中的新物种有很大的类似之处。

这些公司的共同特点是,他们能将不同渠道的客户,利用大数据等新技术,整合到统一的客户运营体系之中,并实现“千人千面”的精准营销。

他们是如何做到的?能否在这方面形成一种新的企业服务产品?

经过和这些互联网公司的深入合作,他们在和客户合作的基础上,开始研发一个暂时还不知属于什么门类的产品。

直到阿里推出中台概念。包志刚才发现,自己团队一直在做的,就是中台。

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在很多专家眼里,阿里巴巴最强大的、最有竞争力的就是中台。

阿里巴巴集团宣布全面启动“中台战略”,构建符合DT时代的“大中台、小前台”组织机制和业务机制。淘宝、天猫、1688、聚划算等是阿里巴巴的各个前台,它们负责和客户进行业务活动的交互,需要后台支撑和执行部门能更敏捷、更快速响应市场的各种变化和要求。而中台就是将整个集团的运营数据能力、产品技术能力进行整合,对各前台业务进行强力的支撑。例如,阿里巴巴中台实现了客户画像的统一,商品的统一,以及交易、评价、支付和物流等功能的统一。有了中台,阿里巴巴集团内部的各个业务之间,实现了基本业务信息的联通:天猫上、淘宝上的会员信息是联通的,物流信息是联通的,支付信息是联通的等等。而不是像以前,这些信息是割裂的,信息是不打通的,导致的结果就是,消费者体验非常差,业务流程和营销策略要做些改变非常难。

在包志刚眼里,中台是互联网企业“快鱼吃慢鱼”的核心法宝。前端业务变化,能快速反应,能快速地更新界面,推行新的促销、新的活动。今天晚上决定的业务策略,明天早上就上线,消费者马上就能用到。

中台不是平台。包志刚介绍说,平台更多的是技术框架,而中台则侧重于业务框架,体现企业服务能力。中台要把所有后端沉淀的能力,都贡献给所有消费者,把所有的信息积累,都能推荐给消费者。无论消费者是通过哪个前端进行消费,中台都能“认出”他。无论消费者有了什么样的变化,只要他通过一个前端做了修改,都能通过中台很快地在整个集团的业务前端中实现统一的修改。

阿里巴巴正是依靠其强大的中台战略,才能让如此巨大的集团仍然保持高度的灵活性,并保持每年高速的增长。

阿里巴巴的中台战略并非个例,众多的互联网公司其实都采用了类似的理念,以及类似的业务系统。

这种系统在以前的传统企业中没有出现。但随着互联网对业务的充分融合与渗透,传统企业也开始需要向互联网公司学习中台战略了。

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包志刚说,中台不是一个业务应用系统,而是一堆最小微服务元素的结合。

例如,B2C的电商是应用系统,是一个企业要实时运营的业务系统。但电商系统里可以有很多微服务。一些电商需要的基础元素,如上架商品信息,价格定义,客户信息统一管理,订单处理等,这些基础元素都可以作为微服务来提供。当这些微服务足够完善时,电商等各种业务系统就可以直接调用这些微服务来形成。或者,当电商系统因业务需求变化而要做些调整与变化时,可以通过中台里的这些微服务快速地改变。

因此,中台是一堆基础业务规则或逻辑的微服务,某种程度上是一种共享服务。中台就像一堆微服务的大仓库。它的存在让前端业务变得高效,变得小而美。它不是直接的业务系统,而是一种在人工智能时代应对快速变化的服务能力。

包志刚将企业服务的这个新物种———企业中台概括为数字中台。数字中台又分为业务中台和数据中台。当然,企业中的中台还会有更多。例如,最近阿里云在数据中台和业务中台的基础上,又提出人工智能中台,钉钉和蓝凌合作之后提出管理中台;最近,新兴的创业公司——商越还提出采购中台。

包志刚认为,不管哪个中台,这个企业服务的新物种,正面临着巨大的发展机会。虽然现在是更多是互联网公司有类似需求,但在未来的数字化企业中,与客户的各种触点会越来越多,“大中台小前台”会成为普遍做法,中台也会成为像信息化时代ERP一样的普及需求。

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