娄培兰：利用渠道，将产品深入到中国市场
--专访爱捷软件大中华区营销企划经理 娄培兰
采访者：中国软件网记者 于巧稚
被访者：爱捷软件大中华区营销企划经理 娄培兰
爱捷软件大中华区营销企划经理 娄培兰
Agile软体公司在1999年进入中国市场，其发展的形式是非常叫好的。除了其明确的定位以及优秀的软体产品，其明确的市场营销也是其成功的关键。记者就Agile软体公司进入中国区市场的一些问题采访了娄培兰女士。
记者：请您谈谈Agile软体公司以何种形式在中国展开市场的？
娄培兰：中国也是全球的制造中心，我们的产品与高科技制造业，如航天，汽车等联系的都非常紧密。这些产业在中国这么发达，很多厂商都想在中国占有一席之地，这是我们在1999年就想要进入中国市场的主要因素之一。
记者：那么，在进入中国市场是以直销还是分销的形式进行的？
娄培兰：我们两种方式同时进行。因为我们的客户大部分是全球性的跨国公司，这些公司在国际上不同地域都有分公司或者厂区。因为这样的客户很大，同一般的中小型企业的需求不同，我们会用直销的方式。而对于中小型的企业我们会用协销的方式同经销商、合作伙伴共同进行协同销售。
记者：您认为Agile软体公司获得成功关键在哪？
娄培兰：我们公司主要的核心是产品。假设产品在推出市场以后，可能开始做的很好，但是如果后面有陆陆续续的问题出现，那么客户对公司口碑就会有很大非议。我们的产品在客户使用之后，大部分的客户都非常满意。可以从一些数据看到，在同类产品中，我们的客户满意度是全球最高的。我们的产品对不断根据客户发展起来的，根客户的需求研发出来的软体产品，在每个产业上的特性都是非常的显著，所以每个产业在用的时候，都觉得这个产品非常适合他们的产业。因为各个产业都有一些特性和需求，所以我们的企业和其他一些大公司或者中小型公司做协销或者直销的时候，会根据客户他们的需求、提出的问题，做一些开发。
除了我们的产品是企业的一个核心优势，另外我们的人才优势也是占有十分重要的地位的。在各个产业上我们都有大量的优秀人才，公司企业所占的客户比例非常高，我们的一些代表性的客户，都是全球很大的企业。在台湾、香港都有一些很大的客户，是我们的代表性客户，他们代表这个行业的标准与产业的流程标准，这个是我们公司在经营上的一个很大的优势和强势。
作为一家外企进入中国，势必要同中国本土的厂商进行竞争，这是不可避免的事实与现状。面对竞争激烈的中国，Agile公司是如何调整自身的定位，又是如何看待国内的竞争，在问及这样的问题时，娄培兰女士非常自信“只有站在全球的角度，才具有说服力的竞争优势，而我们的产品正是这样的。”
记者：Agile做为国外的企业，是如何看待中国内部的其它厂商的？
娄培兰：所谓的软体产品，它的特性是作为一个全球的协同设计与协同合作。中国内部很多软体厂商，生产出来的产品是针对地区性的一些小型公司使用的。如果你的企业在做全球生意的时候，可能总部在中国，制造在越南、泰国，可能设计又放在其他的国家，这样你在所谓的协同设计根协同合作，还有制造、设计、出口等会牵扯到很多不同的国家，这些区域性的产品是没有办法符合全球性企业的需求，这就是我们的产品和国内其它产品的本质区别。
虽然中国现在的中小型企业很多，但是中国经济不断发展，将来这些企业都会慢慢的会走向全球。所以企业在引进系统软体时在早期就要考虑到企业以后的延展性。企业买进其它的软体时，是少花了一些费用，但是过了几年之后，公司因为竞争需要，要更换其他软体时，这是一个很大的问题。也就是说当企业内部已经用熟悉、员工也很熟悉这个环境，现在要人们来改变他所熟悉的环境，而通常人们的习惯性是很难改变的，所以公司在导入软体的时候必须考虑到这一点，这是非常重要的。所以我们看一些国内的厂商与我们不同的地方就是在策略和思考方面，我们是站在更为开放与全面的角度的。
我们全球的客户企业在全世界都有分公司，比如我们讲现在流行的I-PHONE，苹果电脑设计出来的手机，它在手机策略方面非常的成功，它在做手机的研发时候，设计、制造、零件的来源是在全球20多个国家，一个手机不仅仅是一个手机，在它成为成品的时候，能够牵扯到客户、厂商多达20几个国家。如果在管控产品设计的时候，你没有办法符合设计这样的功能，全球没有这样的零件能够供应你，这样你的产品是没有办法制造出来的。如果你设计的手机不能适合其它的国家的人使用，要克服这些技术上的困难，都是需要根据设计、研发、零件等整合最后生产出合适的产品。如果假设你没有这样一个系统来支持这个产品，从它开始设计到上市，中间所有的过程没有办法掌控，你有可能会错过许多零件的供应商，这么多国家你也没有办法去控管时间，协调不一致会导致你可能就失去了这个市场占有率。因为你会有有很多竞争者，在不断的追赶你，如果早你一步推出，如果你的生产线出了问题，没有办法及时推出自己产品，那么你的市场占有率会消失非常多。
所以如果这个软体，没有充分考虑到全球性的运作，在生产设计制造的时候，会遇到非常大的问题，也就是我们讲的你可能前面已经做好了，但是后面没有办法制造出来，等于你花了更多钱，反而没有办法制造出来你想要的产品，这样损失会更大。
就算是在中国不一定只是同自己国家的厂商竞争，你可能会遇到很多不同的国家会到你的国家和你竞争，当你面对这些国际公司的时候，他们的技术、概念可能比你更新，那么未来怎么和其它国家的客户去竞争，公司的发展必须要考虑到全球性的问题。
在公司决定要发展渠道，势必会遇到一些困难。当然，Agile也不例外，当谈到Agile所遇到的困难时，娄培兰女士毫不掩饰的向记者说起公司遇到的困难。从娄女士的话语中，记者不难感到，这些困难都是暂时的，在不久的将来，Agile会利用它的渠道，将产品深入到中国的市场。
记者：在您看来，Agile软体公司在中国渠道建设的难点和重点在哪？
娄培兰：这个软体产品不是一下子就能学起来的，很多的人才也不是一两年就能训练出来的，所以我们的协销伙伴，他们需要投入很多的资源或者人力去学习它，这样才能和我们合作一两年之后，才有办法了解他们的问题，帮助客户做一些研发，这个问题是我们在协销的时候碰到的一个非常严重的问题。协销伙伴必须对这个产品有一些了解，而且要在这个软体上有一些接触，现在我们的一些协销伙伴只是属于代理商，仅仅是把产品卖出去，这种是没有办法合作的。因为他们对我们的产品必须要有一定的专业知识，产品经验，然后对你的客户说出你的重点和需求，如果没有办法说到客户的需求，客户现在非常的聪明，软体也很多，客户买了之后根本不知道如何使用，用了之后也不知道给企业带来的效益在哪，这样客户会其它选产品生命周期，我们的客户就会失去。所以我们的协销伙伴必须要投入一定时间的人力资源，才能把这个软体专业知识学到。
记者：Agile的发展是不是以渠道为主？
娄培兰：其实我们目前的资源在中国比较少，真正能够协助大型客户导入我们的软体的，我们还是要选择，可能比较大型的客户需求比较复杂，复杂性高的我们才让专门的技术人员为企业定制。未来我们还是会以渠道为主，虽然培养渠道需要一段时间，但是等我们的合作伙伴能够真正的把我们的产品和技术都学起来之后，他们自然就是将我们的产品推出去的专业人才。
记者：请您谈谈下半年有什么市场计划。
娄培兰：我们在中国的市场推广有一年多了，对于这个产业来说还是很短的，我们的重点还是放在高新技术产业，还有和政府的一些合作计划上。主要的市场放在上海、北京、深圳这三个地方，因为这三个地方除了制造业比较密集，还是全球性产业的集中地。我们在今年5月被甲骨文收购，甲骨文他们的渠道会把我们的产品更深入的打入这个市场。
我们现在缺乏的就是协销伙伴，我们现在的产品和其它如ERP，Oracle等一些核心产品有连接点，这对我们来讲是非常大的强项，我们之前的ERP，就是应用系统就是用Oracle的系统，所以在Oracle这样客户群里，在这样的客户渠道里会把我们的产品更深入的打入整个大中国区的市场。
记者：品牌推广做了什么工作？继续还会做哪些工作？
娄培兰：陆陆续续我们在中国企业的一些大型活动上，年会上，或者产业一些特别的活动上面，我们都会参加，还有与学校单位、政府单位以及一些企业，或者政府投资的企业导入我们的产品，学习我们产品的专业技术。在品牌上，我们不断的培育产品生命周期这个市场，透过广大的媒体，还有一些活动、年会来推广PLM这个概念。
