被访者：湖南科创质保部经理 柳子尤先生
采访者：中国软件网记者 冯珊
湖南科创质保部经理 柳子尤先生
2007年7月9日，湖南科创信息技术股份有限公司(原长沙科创计算机系统集成有限公司)顺利通过了SEI主任评估师Dr. Edward Wang 主持的CMMI3级SCAMPI Class A正式评估。该公司是自CMMI模型升级为1.2版本以来，国内首家通过该版本模型CMMI3评估的软件企业。
记者(以下简称“记”)：今天，有幸采访到来自湖南长沙的湖南科创信息技术股份有限公司的质保部经理柳子尤先生，首先，请您给我们谈一下公司实施CMMI的历程。
柳子尤先生(以下简称“柳”)：湖南科创是湖南IT行业的一家知名企业，业务范围涉及系统集成、智能建筑工程、工业视觉和软件研发，软件研发占了大半江山。自2003年年底，湖南科创就开始采用CMMI模型的思想和理念，构建了软件项目的过程体系，特别是构建了独立的质量保证过程体系，积累了丰富的过程改进经验和过程数据。今年7月9日正式通过CMMI3评估，拿到CMMI3证书。
过程就这么简单，但是从认证过程中获得的感受，却很难用一言两语说清楚。
随着整个国内的软件技术的不断发展，软件生产的规模也不断壮大，客户对软件的要求也越来越高，软件日趋复杂，市场竞争日趋激烈，因而对软件企业的要求也必然越来越高。规模化生产，提高软件质量，降低软件研发成本、尽量按期完成产品，是软件企业迫切需要解决的问题。
在这样一个时代背景下，科创公司在2001年选择ISO9001:2000标准，构建了企业的质量管理体系，经过几年的运行和不断完善，形成了科创特色，在企业的管理和项目研发中发挥了关键作用。同时，我们也对软件过程中存在的问题进行分析，对各种管理理念和方法进行分析，在2003年底就采用SEI的CMMI模型理念，结合公司多年的积累，对软件研发过程进行了改造，特别是构建了独立的质量保证过程体系，对研发项目进行过程和产品的检查和审计。经过三年的运行，建立了一个适合企业自身的管理体系，确定了自己的管理理念，形成自己独特的企业文化，其中，采用多种工具软件系统对管理过程和项目研发过程进行记录，积累了丰富的过程数据。为了拓展软件市场，进一步提高软件产品的研发效率，降低研发成本，增进风险控制能力，提高市场竞争力，公司决定进行正式的CMMI3认证评估。我们请了北京奥博洋咨询有限公司为我们做过程改进和评估认证的咨询，经过充分准备，在2007年7月9日通过由SEI的主任评估师Dr. Edward Wang主持的CMMI3级SCAMPI Class A正式评估，并获得Dr. Edward Wang当场签发的CMMI3证书。
通过CMMI评估是公司过程改进的一个阶段性终点，更是我们企业以后进一步持续改进的起点。
记：通过了CMM认证后，对于贵公司究竟意味着什么?它对于贵公司的实用价值主要体现在了哪里?
柳：首先，是管理理念的进一步深化。CMMI源于美国，具有浓烈的美国文化特色，对其中精华，我们应逐步消化吸收，以此改进和深化我们的管理理念，提高管理水平。
其次，标准过程文档化，项目过程记录化。这和ISO9000标准的原则是一致的。我们企业，要求软件项目成员每天都应按规定登记工作日志，评审缺陷和测试缺陷都需要进行记录，从而使得项目过程能够透明可控。
第三，实现项目过程量化监测。软件项目的质量、进度和成本的监控，从定性到定量是一个质的飞跃。量化监控是CMMI特色的体现。也只有量化后，各项目之间进行比较客观的评价与考核成为可能。我们以前积累的过程数据经过分析，成为企业的过程度量基线。
第四，企业内部过程改进制度化。过程改进不可能一蹴而就，更不可能一劳永逸，而必须随着企业的发展，随着外界的要求，随着项目实践的变化，不断加以改进。这个过程将是永久的永恒的。我们企业将持续改进作为一个具体项目进行管理和规划，从制度和操作层面确保了改进的持续性。
当然，管理的作用是隐性的，不都是立竿见影的。在实施CMMI时，企业的管理层在开始时往往会对过程改善期望值太高，希望短时间内效果显著，事实上这很不现实。是不是有效果，效果多大，必须用数据说话，短期内数据样本太少，效果很难分辨，甚至局部还会有不升反降的情况。经过这么多年的数据积累说明，改进是有效果的，特别是标准过程全面推广后，评审效率提高了，产品研发周期进一步受控，风险控制能力大大加强，用户满意度大大提高，研发成本进一步降低了。我相信，标准过程经过不断的实践与改进，过程数据不断积累，我们软件产品的生产率必然进一步提高，产品质量进一步可控并满足用户需要，研发成本进一步降低，企业市场竞争力进一步增强。
此外，当前软件市场竞争激烈，大多要求软件企业具有很高的研发能力，很多软件项目，特别是国际项目，要求软件企业具有CMMI资质，这无疑抬高了软件项目竞争的门槛。我们企业通过了CMMI评估，非常有利于市场竞争，有利于参与国际软件外包项目的角逐。
记：贵公司是如何解决CMM的落地问题?
柳：进行任何新的变革，都意味着改变，都会对习惯势力和利益重新调整。采用CMMI模型对软件过程进行改造也是一样，需要建立一套新的有别于过去的过程规范，新旧交替，理念变化，意味着原来某些习惯的改变，原来某些控制流程的变化，更意味着思维方式和工作方式的改变，可想而知，从管理层到一般员工，都会不同程度存在某种抵触情绪、某种不合作的可能，执行的阻力自然存在了，这是必须要面对的必须解决的问题。
从管理层来说，一方面需要及时地给自己充电，自觉接受CMMI理念，不断更新自身的知识体系，从思想上解决问题，这个最为关键。只有有了管理层的自觉的支持，全力的配合，任何变革就有了成功的基础。另一方面，面对员工的质疑甚至抵触，管理者应该有坚决的态度，对CMMI的实施有坚定的决心，而不应有半点迟疑和犹豫，否则，很容易半途而废，很容易走形式。有投入，就一定有回报。事实也证明，基于CMMI模型的标准过程体系确实有利于公司提高软件开发的质量，有利于降低开发的成本，有利于提高软件产品的质量，从而让客户对我们的服务更加肯定。
从员工的角度来说，我觉得更重要的是需要加强执行力。企业通过大范围培训，加强员工的执行意识，提高员工对标准过程的熟悉程度，特别是建立通畅的过程改进建议渠道，让公司员工有主人翁精神，可以直接参与过程改进的工作，可以很方便地提出自己的改进建议。将CMMI的思想诠释到具体的开发流程过程中，分布到日常工作规范中，使得员工根本就不用关心CMMI的高深的理论知识，根本就不用关心企业实行的是ISO标准还是CMMI模型或其他的什么管理体系标准，只要按公司的文件去做就行了。这在很大程度上解决了员工的疑惑和质疑。
从公司最高决策层来看，需要推行CMMI的管理理念，让CMMI的文化融入公司的文化之中。企业文化建设是企业运营的最高境界，有了良好的公司文化，公司的各项政策和制度才能真正推行和落实。在这个过程中，我们很好地将CMM的核心思想变成了企业的核心理念和文化。
还要强调的是，坚持循序渐进的方法。任何涉及过程、流程、方法和工具的较大的变动，应坚持先试点后推广的思想，在试点中发现问题，在试点中完善新的过程、新的流程、新的方法和熟悉新的工具，这样推广就相对容易了。
软件企业的有些管理人员，也包括一些开发人员往往抱怨或认为严格的管理会束缚他们的创新，他们认为在CMMI中提倡的一种按部就班，什么活动都要做计划、按规程标准来做，对企业的创新文化会起负面作用。在我遇到的开发人员中，持这种观点的人为数不少。
我想形成这种观点主要有二个原因：一是企业在推行CMMI时，过分机械，没有从实际出发，不能与实践紧密结合，做形式，为认证而认证，挫伤了开发人员的积极性。比如说在分析与设计阶段，需要开发人员能够发挥创意的成分更大一些，如果只从记录模板的格式统一性进行要求，包括字号大小、缩进格式进行检查和控制，忽视内容的评审，必然引起开发人员的反感，但这并非说统一的模板不重要。如果配备专门的资料开发员，专门从事文档资料的开发，可以将分析设计人员从文档规范化工作中解脱出来专门进行创造性的需求分析和软件设计，而让专业的资料开发员做文档规范化工作，大家都会提高工作效率，文档质量还会更高。二是这类人员缺少真正的软件工程经验和管理经验，做的大项目太少，经历的失败太少，或者是对失败没有进行过客观的原因分析。关于这一点是无需争论的，CMMI是软件工程经验与教训的集大成者，我们无需再去重复那些失败。
记：最后，对于那些正准备要走上CMMI之路的企业，您有什么话要对他们说?
柳：首先，坚持活学活用，以我为主。机械照搬CMMI的条文是在实施CMMI时常犯的错误。在国内的软件企业中，很多是从作坊式的软件组织逐步发展过来的，虽然都不同程度建立了自己的软件开发流程，但都存在其局限性或某些缺陷。在企业中，真正超过10年软件工程经验的人员是比较少的，而大家很多不愿从事管理。企业在组建EPG组时应予以充分考虑软件工程经验和开发经验。如果EPG成员在工程经验方面有所欠缺，又没有真正的有实践经验的专家进行指导，则对CMMI的理解就不可能很深刻，容易机械照搬CMMI条文或其他企业的标准过程，把CMMI的最佳实践教条化，不敢对他们进行裁剪和改变，其实这恰恰违背了CMMI的精神。
CMMI是软件工程经验的集大成，是从实践中总结出来，用以指导实践的，CMMI本身也在更新版本，不断完善。每个企业都有自己的特点，就像微软的MSF，那是微软自己内部的管理过程标准，是微软的产品开发经验总结，有些内容是CMMI中没有的，完全可以借鉴过来使用，所以只要可以提高企业自己的软件管理水平，就应该大胆地尝试。
在推行CMMI时，所以遇到阻力，部分原因是由于照搬CMMI的条文，不切合企业的实际，没有具体情况具体分析。实际上，一线的管理人员、开发人员最了解实际。谁了解实际，谁有发言权。所以在制定CMMI规程标准时，尤其是在制定大家要执行的过程、操作规程规范和指南以及记录模板时，一定要先征求执行者的意见，充分推敲，达成共识的基础上才予以推广。
此外，要改良式而不要革命式。以革命的方式来实施CMMI，期望通过一场运动来解决过程能力的问题，一种可能是不懂CMMI，不晓得管理的改进是循序渐进的，一种可能是明知故犯，期望在短期内通过CMMI评估，单纯追求市场上的轰动效应。有的企业在短时间内虽通过了高级别的CMMI评估，我想恐怕由于没有实效而得不到大家的认同而难以坚持，不得不半途而废，这样的例子已经不少了。一个企业引入CMMI之后会极大地影响企业的文化，改变大家的思想与做事方法。有人曾形象地将过程改进比喻为减肥，你是可以依靠减肥手术或捱饿在短时间内减轻体重，但如果不从根本上改善饮食、生活、运动的习惯，那么体重将会很快恢复到原状，甚至更胖。我认为这个比喻是十分形象的。
最后，需要坚持CMMI文化的几个特点，最终定能成功。一是过程思想的贯彻，坚持过程输入和输出的文档化，坚持输入输出的验证和确认。二是树立分层管理的思想。分权制是美国的制度文化的精髓，CMMI也如此，自然有其独特优势，项目中需坚持项目经理、质保人员和配置人员对项目过程监控的独立性，虽然必然导致局部成本增加，但可从根本上确保项目可控可视，其带来的好处将远大于投入。三是坚持用数据说话，也就是坚持过程和产品的数据度量。生产效率的高低、产品质量的好坏、项目进度的拖延、需求的质量和风险控制水平，定性的说明常常苍白无力，不能令人信服，只有有了客观的数据，量化的比较才最有说服力，这也是CMMI进级的基础和保障。
祝愿各有意采用CMMI模型的企业早日受益于CMMI，早日达成所愿。
