解明明：标准树立品牌
被采访者：Soft Tech 总裁 解明明先生
记 者：中国软件网 冯珊
Soft Tech公司总裁 解明明先生
个人简介：
解明明，现任Soft Tech公司总裁。北京大学学士；美国Texas Tech University理学硕士。1991年，解明明先生在美国硅谷创办了Soft Tech公司；1996年创办Soft Tech公司北京分公司，开始将国外先进的管理理念与方法结合中国的国情在国内全面推广；被北京市政府聘请为北京市海外留学专家咨询团的成员；北京市政府科技顾问；中国外国专家局特聘专家；1998年解明明先生带领Soft Tech公司全体员工开始全面推广CMM的培训、咨询以及评审业务，并已经为100多家公司提供了成功的解决方案；2006年，荣获“2005中国软件出口软件外包推动人物”奖；
对于CMM/CMMI评估，国内一直众说风云。经过国内近十年的实践和验证，我们可以看见，国内的CMM/CMMI评估的机构也日趋成熟，今天，就有请Soft Tech 总裁解明明先生，蝉联3届希赛CMMI咨询机构评选综合第一位的Soft Tech 公司，为我们来解析中国的CMM/CMMI之路。
记者（以下简称“记”）：我们都知道，软件质量的管理对于一个企业的重要性，已经被越来越多的软件企业管理者所认同。目前，CMM思想在中国是怎样的一个现状呢？
解明明先生（以下简称“解”）：从我们Soft Tech 对于CMM的推广的情况来说，可以将其在中国的发展分为两个阶段：
从1998年CMM正式被引入中国以来直至2000年，这是第一个阶段，也是我们在国内介绍、推广和宣传CMM的阶段。这其中的宣传，其对象不仅仅局限于国内的软件企业，更包括了对于国家科技部、北京市政府、国家信息部等政府相关部门，不遗余力地介绍软件质量过程管理的重要性。
在这个阶段，我们也初步对部分有志于改善软件质量、敢于尝试的企业，开始实施CMM的评估过程。
2000年开始，一直到现在，是第二个阶段，业是我们大规模推广CMM/CMMI的阶段。通过第一阶段的积累，我们可以看到，越来越多的软件企业开始认识到质量管理的重要性。
这其中，让我们最为欣慰的一点就是：软件企业对于实施CMM/CMMI评估的目的，不再像过去盲目地、只为拿证而实施，而是真正为了改善企业的管理水平，提高软件的质量而实施，更加务实，踏踏实实地将评估的各项工作做到位。
政府机构对于软件服务外包的认识也越来越深刻，出台了很多支持和鼓励国内软件企业实施CMM/CMMI的相关政策和条例，在推广CMM的力度上，也其到了积极的作用。
记： CMM思想是从国外引进来的，这中间，肯定存在一个在中国的落地实施问题，请您比较一下国内和国外的软件企业存在的区别在哪儿？
解：弄清楚我们的服务对象的特点，这也是SOFTTECH如何针对国内的软件企业来更好地实施CMM/CMMI评估的一个前提。在这里，我们主要比的是美国和印度。
一是美国。我们都知道，CMM思想最早就是产生在美国，CMM标准最初是SEI为美国军方选择软件产品提供商时评价软件企业能力而制定的一种标准，并逐渐成为一种事实的工业标准。值得注意的是，CMM比ISO9000更加适合软件行业的特性，因而更具操作性。它能把组织和管理的精神明确地纳入到软件开发的过程中来，它不是基于目标和方法的管理，而是基于过程的管理。比较来说，中美软件企业的区别体现在两方面，首先是企业面临的需求不同。
美国的软件企业有他们的背景：一是规模上的不同。美国实施CMMI的软件企业的规模一般都比较大，实施CMM的过程肯定相对来说比中国的中小型企业的流程更复杂，所需要的时间也就相应比较长。此外，发包的企业对承接项目的软件企业的现状是非常了解的，企业的透明度很高，因此不完全凭借CMMI的级别判断承包商的水平。二是实施CMM的目的不同：软件企业是为了改进产品的质量，改善管理的水平，才会借助各种规范来提高企业本身的管理水平，只要达到了这个目的，拿不拿最后的过级的证明也无关紧要了。
所以，总的说来，在实施CMM的过程中，美国软件企业在过级上没有太多的时间压力，公司以企业内部改进为主，外部通过培训、上课等等过程来学习领会其思想，有充分的时间来展开和理解。在美国,一个CMMI2级，一个软件企业可以花两年甚至更长的时间来学习和实施。
而中国在时间上的压力相对来说，要大得多。前几年，这种情况更为常见。这是因为，中国的软件企业在实施CMM的时候，要考虑到商务、业绩考察等等方面，所以往往希望公司能在比较短的时间内过级。针对这种为了过级而过级的情况，目前，SEI（美国美国软件工程研究所）也采取了相应的措施，加强了对印度中国软件企业在CMM实施过程的监控。
当然，这个时间限制的差距，两国的差距也在逐步缩小。这也是中国的软件企业不断认识到实施CMM的真正目的的不断深化而决定的。
同样是发展中国家的印度，在项目管理方面，提供了许多值得我们学习和借鉴的经验。的中创软件董事长兼总裁景新海从印度考察归国后，于2002年4月在《计算机世界》上发表题为《中印软件只差一步：项目管理》的文章，文中提到，当时全球通过cmm-5评估的52家软件企业中，印度就占了42家。
定位于加工出口的印度软件产业，虽然有其自身的局限性，但我们看到了他们在项目管理上的优势，我们应该取人之长补己之短。
记：听您介绍了这么多的国内外的CMM相关情况，Soft Tech 作为国内优秀的CMMI咨询机构，成立十年来，取得了哪些成绩呢？
解：我觉得，Soft Tech 所做的最大的工作，就是把CMM的概念介绍给了中国。这其中不仅包括中国的软件企业、中国的IT业的人员，同时也把CMM思想介绍给中国政府部门。
一是对政府的影响。通过提交建议书，把CMM的思想向政府的相关部门阐述，并说明CMM思想的在软件开发过程种的重要性，强调CMM的思想是中国软件企业发展过程中不可或缺的一个组成部分，从而引起政府相关部门对CMM/CMMI的重视。
二是与其他从事CMMI咨询的公司一起造就了中国一批大型的软件企业。相信从事计算机教育行业的人都知道，我国的计算机专业课程中，很少涉及到软件开发过程中的规范和管理，只有通过在具体的开发过程中，才会意识到项目过程管理的重要性。有相关的软件过程管理的大学教程。这就相当于盖房子，在大学校园里教的，很大部分是在教你怎么砌砖，而没有教你搭造结构。而CMM也是在具体的实践过程中才能学习和理解的，也是必不可少的一个环节。
记：一直以来，社会上对于CMM过级的情况，褒贬不一，请您能为我们来说说，SOFTTECH是如何定位、如何在中国这个激烈的市场竞争中赢得良好的口碑的呢？
解：Soft Tech 的原则就是：任何时候，我们都不放弃高标准和严格要求。
保证评估的质量，是我们Soft Tech 生存的根本。CMM/CMMI的标准，就是我们评估的原则。在具体实施过程中，我们公司的高层包括本人，不对任何主任评估师施加压力。对于没有达到评估标准的企业，SOFTTECH绝对不会让它强行过级。也就是说，任何时候，一定保证评估评估的质量，尊重主任评估师他们在现场、根据公司实际情况所做出的判断。
在Soft Tech过去所做的软件企业中就有因为没有达到评估的标准，而没有过级的。这也说明，我们保证评估的质量的原则，是不能动摇的。
我们所希望的，不是软件企业很快地过级，而是软件企业可以通过实施评估，能够切实地改善软件开发过程管理的水平。
当然，我们也努力保证CMMI咨询师和评估师能够提供有效的企业咨询服务。
CMM的思想，也只有通过企业这个大学堂来学习和实践。于是，对于软件企业咨询和服务也就显得非常的必要了。
具体说来，我们为中国的软件企业提供的建议，主要可以用下面的四个阶段来表示：
培训—软件过程改进（CMM）—软件外包—自主知识产权软件产品的出口。
前两部是软件企业内部的充电，是打基础的阶段；第三步软件外包，是学习国外的经验；第四步才是我们软件企业要达到的目的。
首先是对于企业内部人员的培训。通过评估师与企业之间进行交流，以及建立长期的信息反馈系统。
其次是实施的过程，也就是软件过程改进的阶段。这个阶段，我们要和企业建立起一套“专家咨询体系”，咨询专家、企业管理人员、熟悉人员的交流模式，从而促进被服务企业系统体系的形成。
通过建立这样的咨询专家的体系，企业内部就有这么一群专家学者，随时解决中国的软件企业在实施过程种所遇到的难题。
总结来说，Soft Tech 的目标，就是看到中国的软件企业不断做大做强，这些就是我们这些年不断努力做着的工作。
记：作为权威的咨询机构，您认为在实施CMM/CMMI评估时，软件企业应该注意哪些问题？
解：我要强调的一点就是：任何企业都有必要学习CMM的思想，不管做或者不做这方面的评估。
而具体对于准备过级的企业来说，管理者应该注意以下几方面：
首先是企业的规模：并不是所有的企业都必须去做CMM评估。我们可以说，只要有软件企业的存在，就有学习CMM思想的必要。但并不是说，一定要实施CMM的正式评估。因为评估需要投入大量的人力物力，如果公司在规模上不具备投入这方面的人力物力的基础，就要考虑清楚企业的生存问题。
其次，软件企业的高层，也就是企业第一把手，一定要对整个评估的过程有坚定的决心的毅力。在此时候应该有承担风险的能力，而不能遇到困难就退缩，毕竟，CMM的实施过程，是要在公司建立一个新的系统。这当中，就涉及到开发效率的风险问题：在实施CMM评估的过程中有这也一个学习的曲线，也就是一个企业开发效率的降低-调整-上升的过程，如果在培训学习的阶段，导致了企业业绩的暂时性降低的初级阶段，企业的高层不能很好地认识到实施的长期效用，而半途而废的话，那整个的投入就前功尽弃了。
此外，有没有一支高水平的执行队伍。这样才能营造良好的企业氛围，有效地将CMM体系的思想贯彻到每个部门。在这里，我们可以用木桶原理来给大家说明：一个木桶的容量，不是由这个木桶的最长的板子的高度决定，而是由这个木桶最短的那块木板的高度决定的。于是，在实施CMM的过程中，每个部门的实施的情况都将直接决定整个公司评估实施的效果。
还有一点，对于中国软件发展的将来最重要的一点，那就是实施CMM评估后的坚持和改善。一旦通过了任何级别的评估，企业需要做的工作其实并不会比评估过程中的任务量少。很多企业，在通过评估后，各项工作又回到了评估前的状态，这是最值得警惕的。只有企业的实施团队长期的坚持和监督，将CMM的思想在不断地落实的过程中，让CMM思想真正成为公司的文化和理念，这才是最重要的。
记：作为CMM/CMMI咨询机构，肯定对CMM体系是非常了解的。您如何看待CMM体系未来发展的趋势？
解：我觉得，只要有软件企业的话，就有过程改进的必要。过程管理的思想，也就是CMM的核心思想，对每一个软件企业都是非常必要的。
但是，一定要警惕，CMM思想不被滥用。只要不滥用，被评估的企业把CMM思想当成企业的文化来发展、学习，保持其模型，就会有很好的发展。
我们Soft Tech 作为提供CMM/CMMI咨询的企业，也衷心希望与其他的评估咨询机构一起，来为中国的软件企业提高项目管理水平而尽自己的薄力。相信中国的软件事业会随着中国软件产业过程改进水平的提高而蒸蒸日上。谢谢！
