从1996年成立的北京中科软信息系统有限公司，最初的79人组成的金融保险部、邮政部和多媒体部三个分部；2000年10月12日正式变更设立为中科软股份有限公司，公司的304人创造了突破1亿元的业绩；2005年公司业绩突破三亿元，并涵括行业推广部、寿险事业部、信息产业部系统集成部等14个部门；2006年1月23日，中科软在深圳交易所正式挂牌上市，各项工作迈上一个新的台阶。见证中科软11年成长的总裁——左春先生，对于公司的发展感触颇多。他觉得最应该感谢的，是为中科软做出过卓越贡献的每一个人……
中科软总裁左春：企业管理，人才为本
“面对日益激烈的市场竞争，我们将遵循‘客户至上、以人为本，规则透明、技术创新’的经营理念，遵守‘务实求和、信誉第一’的企业道德，为中国的软件事业发展做出贡献。” ——左 春
中科软总裁 左春先生（左）和中软网总编 晏车先生
创建初期：思想转变是第一步
研究所工作过的员工出来到企业工作首先要过思想关。在研究所一直以来有国家事业单位的“铁饭碗”，各层干部有国家的行政级别，技术人员有研发工作的“优越感”，喜欢做国家的纵向项目，热衷跟踪国外的最新技术动态，害怕自己在学术上落后。
而进入企业后“知识转化”成为了我们的任务，创造效益就成了主要目标，与研究所工作相比，追求利润和效益的压力明显加大。服务客户时，有时步伐过慢，也会受到激烈的批评，技术人员强烈的自尊心受到挑战。大量的横向项目由于赶进度，需要加班加点，工作强度较大，且做的很多工作重复性很大，缺乏成就感。这时我们才认识到“转化知识”与掌握知识一样的困难，甚至更困难。
这些思想观念的冲撞，直接影响到企业的发展。创业初期从研究所出来的每一位员工都面临着此类问题。我能感到他们都在经历这样一个复杂的心理过程，虽然困难重重，大家还是在老一代研究员的带领下闯过了这一关。每当想起创办初期的工作场面，都不由得让我怀念勤奋工作的孙玉芳老师，中科软应该记住为此做出贡献的每一个人。
企业管理：无规矩不成方圆
企业管理是一个复杂的课题。其重要的一个方面是管理理念和管理规则。经过十年来的不断总结，中科软的管理理念有了一定的提高。它是一种统一规则下的经营伙伴的关系，简称“伙伴关系”。在这一理念下，企业领导对业务事业部一般只有20%左右的直接权利，而80%是规则制约下的间接权利。这就最大限度的发挥了群体的作用，合理的分散了责任的主体，这种管理的规则避免了领导者的过度权利，充分体现了高新技术企业“以人为本”的相互尊重原则。
在企业重要岗位的晋升中，主要依据“定额”的业绩和综合考评，我们相信完成定额和考评中的正面评价并不都是偶然的，要使有业绩者有更大的话语权，这样才能引导企业的正气，吸收、提拔有能力的管理者。在解决晋升问题的同时，也要解决递降问题，真正做到功赏过罚。首先我们不能采用一有错误和失误就一撸到底的做法，应做到有错要罚但要适度。在降级时充分考虑其人的历史贡献，甚至鼓励那种降后再升的典型。
“伙伴关系”制的主要优点是吸收国内外优秀企业的组织管理规则，我们有时称为“裂变”方法。这也是中科软企业管理规则的重要组成部分。在企业中我们鼓励“伙伴关系”思想即“一个人成功，也要让他的部下成功”的重要观点，它较好的兼顾了企业成长和团队及个人成长的平衡。“裂变”方法除了使企业的“业绩”有高速发展的潜力外，还给企业内有能力的人才提供了不断提升的平台，使新加入的人才有充分发挥才能的机会。在平台上升过程中，每一个管理者也在不断体会“直接”管理和用规则放权“间接”管理的方法。在整个企业管理链条上，每一个管理者有合理的管理半径以及平衡的权利和责任。
以更广的范围看“裂变”则是各层人员的“传—帮—带”。
实践证明，掌握知识的人不一定会或者愿意传授知识，要使更多的人明白：培养了别人，也相当于自己“提拔”了自己，因为领导是相对于追随者而言的。每一个部门领导应该明白：事业部之间的竞争从根本上来看比的不只是一个部门经理的能力，而更重要的是这个部门带出的优秀项目经理的数量。
更何况，每一个人都不是完人，都要寻找与自己互补的“伙伴”，这相当于“带”了别人“帮”了自己。在微软公司就十分强调“师傅”的角色。
设想一下，你是一个新人，刚进入一个单位，有人热情的帮助了你，你会怎么看待这样的人？我们的各层直接领导，你是否真的关心了你的新“伙伴”了吗？我们的很多项目经理应该经常提醒自己：如果有一天公司允许有条件的选择自己的领导，你能吸引几个同事？一个不会带人而只知道下命令的人，他只能称为管理者，而不是一个真正意义上的领导，并很难赢得下属由衷的尊敬。
要想成为真正的领导者，必须持续的学习（你的职位只体现你的历史成绩），不断提高自己的专业和管理水平，关心下属，并带领他们取得成功。反过来，从下属的角度看。有些有一定能力的下属，特别是有一定技术专长的人，不会与领导沟通，看领导的缺点多于优点，甚至认为领导远不如自己，不理解多数情况下领导在他的岗位上有其客观性。实际上，真正有能力的人可以适应更多类型的领导，他们能保证在充分理解领导意图的前提下，拥有自己的独立见解，适时修正自己的观点，向领导提出各种合理化的建议。总之，学会与各级领导沟通，是一个人“自我培养”的重要能力。
实践证明，开放式的管理，由于相互监督，形成更大范围的矩阵管理机制，它的管理质量反而更高。就像“开源代码”反而比企业的“自有代码”更整洁、更规范一样。当“统一战线”进入良性发展循环时，所有的“合作者”也会自觉的维护涉及自己切身利益的中科软品牌。
实际上，在目前的很多项目竞争中，在条件相似的情况下用户选择的是品牌。中科软品牌代表着企业的商业信誉和踏踏实实的做事风格。除此之外，我们应该拥有宽广的胸怀，熟悉我们的主要竞争对手，在有条件的情况下，与其合作以达到相互学习、共同发展的目标。可喜的是中科软已有很多成功的合作案例。
企业的管理规则是有约束力的，是可操作的。但是很多“伙伴关系”理念不完全是可操作的，有时它反映为一种特有价值观，一种潜规则，它引导着企业的持续发展。几年来，我们在不断丰富它的要点：
提倡进取，鄙视消极
企业中的每一个人，做好自己的本职工作，努力成为团队中不可缺少的一员。企业内部有强烈的是非观：不议论他人，不抬高自己贬低他人，上班时间不做长聊、不上网做与工作无关的事。实践证明，议论越多的团队，它的战斗力反而越弱，因为很多消极的议论说的是别人，却反而影响了自己团队的士气。我们鼓励各级员工无论职位高低，多提合理化的改进意见，“多立少议”。我也发现能提出合理化解决问题思路的员工往往有更多的管理者潜能。
各负其责，不上下推诿
各级领导不怕挑重担，为企业和部门做出应有的贡献，发现问题要先从自己身上找原因，并勇于承担责任，不要找各种安慰自己的理由，或把责任推给领导、同事甚至下属。在面对暂时的失利和意外的困难时，保持足够的耐心，不灰心、不气馁，团结大家克服当前困难，完成任务，并以此形成团队的荣誉感。
吸收能者，搞五湖四海
以业绩和历史贡献考评人才，发生矛盾以预先约定的管理规则和指导原则为主要解决手段。有不同意见时，多主张自己的道理，少考虑谁会帮谁，谁与谁关系如何。
自己做好，也帮助他人做好
每一个员工都要不断的学习，在做好自己的工作的前提下，按公司规则尽力帮助其他人。并能做到当别人成功时，衷心祝贺他的成功。
共同遵守商业准则，维护企业形象
在进行商务活动中，除了遵守企业内部管理规定外，要认真遵守社会上的商业准则，不投机取巧，在具体工程项目中不简单追求高利润，充分兼顾合作者的利益，并做到诚信守信。当一部分人给合作者造成实际危害时，服从中科软的具体处罚，共同经营中科软的品牌。
总之，企业的价值观反映企业对内外环境的是非观，它是影响企业发展的重要因素，未来十年，我们还将不断丰富它的内容。
企业发展：人才为本
企业发展离不开人才潜能的发挥。中科软的重要干部支撑点是部门经理（包括兼任）和项目经理。他们之所以重要是因为这两个职务是综合能力要求很高的职务，他们是使价值链最终高效连接的具体执行者和操作者，是知识产品和服务转化的“导演”。
这种以“中间层”为主责任链条的运作方式是中科软独特的“工作模式”，在这种工作模式下，高层管理者以“辅助中间层”产生价值和自我约束而获得部下的尊敬。在“中间层”岗位人才培养上，中科软积累了一定的经验，但还有很多后续工作要做，下半年我们将从公司层面开展项目经理备案管理和培养活动。并以此带动形成中科软稳定发展的人才队伍。
由于定额的下放，中科软这支管理团队经受着严峻的任务考验，我们不得不承认我们的团队待遇不是业界偏高的，这给我们吸引人才确实带来了困难。在初创的几年里，有不少能力较强的员工由于待遇等原因离开了中科软，管理层对此非常着急。随着近年来企业的发展壮大，使我们的待遇有了一定程度的提高，新一代的领导人也在他们自己的岗位上经受了很好的磨练。
实践证明，环境和平台是造就突出人才的基础，管理者的业绩往往取决于他的个人能力和所处平台能力的复合体，中科软新一代的企业领导者正在茁壮成长。
近几年来很多外企和著名企业的员工不断加入中科软，给企业带来了新的生气。他们有着我们急需的很多优点：职业训练有素，沟通和表达能力较强，完成定额的意识和承受压力的能力，分工细化的专业素质和有效积累的关系网……他们的到来，高速的发展了中科软在集成服务等方面的业务，大大提高了企业的综合竞争力。一段时间以来我的一部分工作是帮助他们在企业中迅速的发展。总之，培养人才是吸收人才的关键。
通过分析，很多外企人才进入中科软，究其原因：首先是目前的很多企业管理层实用性太强，定额过高（不考虑可达性），不能容忍失败（如1—2次投标失败就炒人，这在中科软是不会的）由此造成了团队的流动性；第二是职位空间有限，国际化和文化差异无法满足员工的成就感；第三，职位过于专注，不利于人才的综合能力培养，对职业发展不利，待遇高于业内平均水平但潜力不足……这都给中科软创造了无限良机。加上中科软及时推出“伙伴关系”管理机制，很多人才感受到了相互尊重的气氛，因此十分有意加入中科软，这种融合也促进了中科软内部已有人才的相互学习，相互竞争，共同提高。
最近两年，是中科软发展较快的时期。大量新员工加入了中科软的队伍，他们中的很多人会成为中科软下一个十年的中坚力量，他们具有新一代年轻人的共同优点：具有良好而系统的基础知识训练、独立的思考能力、高涨的工作热情。
作为新一代的专业人士，中科软需要的不只是“软件工程师”，而是具有各种领域专业知识的复合人才。中科软对他们提出了更高的要求，并着重培养如下的能力：良好的沟通和表达能力、团队的工程化能力、持续的学习能力。为此我们也举办了一系列以业务为单位的技术演讲比赛。
实际上，竞争是使人才脱颖而出的重要原因，以大型项目投标的售前项目经理为例，公司的对手有的是在像麦肯锡这类公司工作多年的专业人才，他们在表达方式上有丰富的经验，与他们争夺项目，这就要求我们要加倍的努力培养新人，为他们设计职业发展的蓝图，随着竞争的加剧，我们高兴的看到中科软的一些人正在成为独当一面的项目经理。
总之，我们赶上了软件行业高速发展的大好时机，从国际上看全球的软件外包不断加大，中国企业的综合能力不断加强，中国在世界的眼里正在从像生活日用品、电器等“中国制造”，高速发展为承接大型工程项目，包括软件工程项目的“中国工程”。“中国工程”正随着我们日益强大的企业规模和工程经验，加入到全球化的进程之中。中科软也将借助其在行业应用工程中占有的有利地位，继续扩大成果，成为“中国工程”中软件工程的排头兵。今年，我也为我们的保险业务软件进入香港市场而感到高兴。
十年对我们企业来说，未来才刚刚开始。下一个十年，我们将致力于将中科软打造成以行业应用为龙头的标兵级的软件企业。借此机会再一次感谢为中科软做出卓越贡献的每一个人。
人物简介：
左春，男，中共党员，1959年4月出生，中科院软件研究所研究员。
1988年8月获计算机应用专业硕士学位，同年调入中国科学院软件研究所，历任工程师、室副主任、副研究员、研究生导师、研究员；1996年进入软件所中科软信息系统有限公司，任副总经理；现任中科软科技股份有限公司总裁；曾参加和主持由软件所承担的多项科研开发任务，长期从事计算机管理信息系统和计算机辅助软件工程的研究和开发。主持开发了《保险业务综合管理信息系统》系列软件产品。这些软件目前已经推广到了全国一半以上的保险公司，并成功地进入了香港市场，取得了显著的经济效益和社会效益。1996-1998年连续三年被中国软件行业协会推荐为优秀软件产品；该项目研究开发成果获得1997年中国科学院科技进步二等奖；1999年国家科技进步三等奖，1998年获国务院政府特殊津贴奖。承担国家“十五”科技攻关项目“财产保险防灾减损技术” 和国家863课题“面向核心保险业务的中间件平台的研究与应用”。
（责任编辑：冯珊）
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