云生态瞭望 | 我不向只做SaaS销售转型

阿杨的云转型之路不容易，但很有代表性。

阿杨是企业服务生态渠道伙伴的一名老兵，是上海坤迪软件信息有限公司的CEO，在大上海乃至全国的伙伴体系中都颇有名气。

做运维出身的阿杨，身上有种特别的情结，他发自内心的希望能帮助客户把系统用好。如果在他的帮助下，客户取得成功，系统发挥了巨大的价值，他会感到由衷的高兴，会有满满的成就感。

他所希望的，是和客户成为长期的合作伙伴，实现共生共赢。

阿杨的这种情怀，影响了他对云转型的看法和实践。

三四年前，阿杨开始探索从ERP等传统管理软件向云转型。

面对这个全新的事物，阿杨深深知道，这肯定是一个非常不容易的过程。阿杨的心态放得非常低：就是放空自己，全身心学习。

纷享销客、钉钉、企业微信、用友云服务……

和一个一个知名的云厂商从尝试到逐渐紧密的合作，从小范围到如今云业务初步成型，阿杨对渠道伙伴向云转型也有了更深入的体会和认知。

不是向SaaS销售转型

一听到SaaS，阿杨就忍不住会有些激动。

这两年他深深体会到，渠道伙伴向云转型，绝不是简单向SaaS销售转型。

对于一个SaaS厂商，其产品和服务只是众多云业务中的一种，并且往往是一个非常聚焦的应用。

单纯这样一个应用，往往很难打动客户，因为客户现在越来越需要一体化、一站式的服务。

另一方面，如果只是销售某个SaaS，渠道伙伴也很难靠此养活一个团队，业务很难成规模。

阿杨的体会是，向云转型，不是把宝押到某一款或某几款SaaS应用，而是需要一个全面的云服务。

不是向IaaS销售转型

有些渠道伙伴提出要销售IaaS。

阿杨也很为此着急。

他的体会是，对于做企业软件的渠道伙伴，向云转型，也绝不能是做IaaS销售。

IaaS的利润非常薄，需要大量的客户、大量的销售额才能赚钱。但企业软件的渠道伙伴客户数量基数往往不会有这么大，业务规模很难达到IaaS厂商们所希望的量级。

更为关键的是，他觉得IaaS是一个非常标准化的产品，采购起来并没有太大的难度。他认为，未来的方向肯定是需求方直接从IaaS厂商那儿购买。

也不是向云的销售代理转型

其实，更为本质的是，阿杨认为，渠道伙伴向云转型，不能只是向云的销售代理转型。

如果只是做云服务的销售代理，最终会陷入比较被动的局面。

做销售代理，云厂商最看重的是渠道伙伴获取新客户的能力，老客户云厂商可以直接覆盖。而渠道伙伴最看重的是老客户的持续经营。

一开始，厂商会觉得价值很大，因为伙伴不断有新客户进来。但当伙伴的新客户越来越少时，厂商就会认为伙伴价值越来越小。

但对渠道伙伴而言，如果没有老客户的持续贡献，伙伴的生存空间就会受到极大的挤压。

阿杨知道，这在某种程度上会让渠道伙伴们很焦虑，甚至很痛苦。毕竟，这两者的矛盾很难调和。而在传统软件时代，其模式不是这样的。

“云平台+生态”

经过几年的探索，阿杨对云转型开始有了更清晰的判断。

渠道伙伴不是要向一个单纯的SaaS服务转型，也不是单纯的向销售代理转型，而是要向“云平台+生态”转型。

这是他最钟意的云转型之路。

简单地说，在云时代，渠道伙伴要想可持续、长期的健康发展，依托于一个强大的云平台，以及与之对应的生态体系，为客户提供一站式云服务，将会是最核心的发展模式。

云平台可以解决客户的数据打通、流程打通、不同SaaS之间打通的问题，云生态可以解决客户的各种业务需求问题，渠道伙伴可以解决客户的交付服务问题。

云平台+生态，会使厂商和渠道伙伴合作更紧密。不是和传统软件一样，简单卖模块，而是要打通各个生态的互联与合作。

通过云平台，将厂商、供应商都拉入进来，实现统一数据、统一采购、统一物流等各种层面的互联互通，最终形成产业链甚至跨界的合作，实现共生共赢。

把这三者结合，才会是云时代渠道伙伴服务客户的靠谱模式。

灯塔客户

阿杨知道，又到了伙伴们要走出舒适区的时候了。

要承载“云平台+生态”的合作模式，这对渠道伙伴提出了更高的能力要求。

这个模式的核心是，要能抓住垂直行业的核心客户。

能不能在某个细分市场抓住灯塔型客户，是“云平台+生态”能否落地的关键。

这些灯塔客户，不一定是销售额、人员规模等体量非常大的企业，但往往是在某个细分行业的、产业链中的核心企业。

他们需要云平台将自己的数字化进行全面整合，需要云平台将自己的上下游供应链伙伴纳入到统一的生态体系之中，也需要生态伙伴为自己提供各种各样的业务应用。

行业KnowHow与生态圈

当然，阿杨很清楚，作为一个渠道伙伴，要想获取灯塔客户，并不那么简单。

这么多年来，阿杨带领坤迪的小伙伴们在医疗、食品、化工、电子、交通等行业，拥有了自己不少的标杆客户。

这些客户的积累都来之不易。

行业KnowHow是获得客户长期信赖的关键。团队是否能深入了解这个行业?对这个行业的商业模式、业务流程、发展态势是否有专业了解?能否为客户提供他们熟悉的业务服务?

如果拥有这样的行业经验和行业知识，其实很容易和客户达成共识。

更进一步，阿杨的体会是，做核心客户，渠道伙伴还要形成自己的生态圈。

通过生态圈，形成自己的各种资源，各种能力，并能随时整合，为自己的核心客户提供服务。

例如，在疫情期间，有个做药的客户，根据现在的经济形势，想马上生产口罩。这时，客户非常希望渠道伙伴能帮助他迅速开启新业务。

如果渠道伙伴没有自己的生态圈，往往很难满足客户的这种需求。而不能满足，则意味着会失去很多的合作机会。

一般而言，在阿杨看来，一个渠道伙伴至少要深入两至三个行业。

独立运作的新团队

向云转型，还有一个非常重要的要素，是要启用新团队，最好独立运作。

阿杨便是这样做的。

他把云业务让一个年轻人来负责，整个团队也是非常年轻化。并且，这是一个和原来业务独立的、专门的团队。

他觉得，云业务，必须由年轻人来运营。

同时，阿杨还提醒一点，做云业务，客户成功非常重要。很多云服务厂商都设立了“客户成功部”。阿杨也设立了一个专门负责客户成功的部门，叫“创新部”。

这个部门，不仅仅是运维。还包括售前顾问，要能出解决方案，要能解决客户提出的各种问题，最终要能保证客户满意。

立足的交付能力

目前，阿杨做云业务的团队已有20多人。

当前仍然面临比较大的经营压力。但阿杨对未来很看好。

他很清楚，他现在正打造一个云时代渠道伙伴最最核心的能力，即交付能力。

这种交付能力包括售前方案、实施部署、二次开发、应用培训、售后维护等各种保证客户成功应用的能力。

这不像云的销售能力，厂商可以自己通过线上的渠道直接覆盖。这是厂商永远需要、很难跳开渠道伙伴直接向客户提供的能力。

只要拥有强大而专业的交付能力，渠道伙伴就会在云生态、云价值链中占据不可替代的地位，他就能在整个生态中获得持续、健康的发展。

更重要的是，拥有了以客户为中心的交付能力，渠道伙伴便能由此和客户形成长期合作，并为此提供一站式云服务。

在此基础上，还能进行商业模式的创新。不仅可以为云服务而向客户收取相应的费用，还能依靠依托云而开展的业务进行分成或抽佣收费。

例如，阿杨有一个为医院提供产品的客户，他帮助客户起建了一个平台，把他的120家医院客户都接入到了平台。在这个平台，医院能直接下单，并完成供货的各个环节。客户愿意按业务交易量和阿杨进行分成。

这是一个能形成长期合作、长期收益的合作模式，也是阿杨所看好的云时代生态渠道伙伴的商业模式。

他深深地感受到，向云转型，真是不容易。但他知道，这是时代的考题，每个生态渠道伙伴都要交出自己的答卷。