空降CIO老黄的ERP选型招标笔录(四)

[摘要]前情回顾 空降CIO老黄主持合力汽车零部件公司的ERP选型项目。 初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商,又通过领导和业务部门的评分及投票,确
前情回顾

空降CIO老黄主持合力汽车零部件公司的ERP选型项目。

初步选出了V、Q、I、U、D五家供应商,又通过领导和业务部门的评分及投票,确定了前三甲的供应商:I公司、D公司、V公司。

但助理小王一直推荐Q公司,坚决要淘汰V公司,又有传言称合力上ERP的真正动机是为了申报高新技术企业,而老板又屡屡缺席产品演示和会议,一直不拍板……

种种危机卷起的龙卷风愈演愈烈,在旋涡中心的老黄将如何继续推进这次ERP选型呢?

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取经之道

考察供应商的典型客户要带着问题,不能走马观花,更不能没有原则地“随风倒”。

矛盾归矛盾,问题归问题,但老黄没有明确得到老板指示之前,工作还是要想办法往前推。他一边组织内部培训,讲ERP原理和项目管理,一边安排核心项目组成员去参观供应商的典型客户。

尽管每个客户应用深度和广度都不同,但为了使参观拜访更具成效,老黄召集项目小组,准备了调研的问题清单,带着问题去做有针对性的沟通和考察。调研问题清单中每个部门提了六到七条问题。

其实,不是看问题的数量有多少,问题太多也就没有重点了;况且这种接待对供应商的典型客户来说是额外的义务工作,如果提太多问题,在那么两三个小时内是不可能面面俱到的。

Q公司安排去一家外资汽配企业参观,不过只在会议室座谈,不让去车间现场。有厂家在场,客户能说什么呢?更让大家不爽的是,厂家人员插话太多,而且在客户介绍的时候还不时走上去耳语几句。可以想象,这次参观收获甚微,大家悻悻而归。

老黄想到从供应商提供的典型客户列表中指定客户,在不事先通知供应商的情况下突击拜访,防止厂家和客户达成默契,但这样很难操作。如果在座谈时让厂家回避,防止客户碍于情面无法客观回答问题,这好像也不太现实,弄不好还有损双方的信任。

可行的办法是和典型客户交换名片,通过QQ、邮箱、电话等私下联系,最好成为朋友,或许会探听到更有价值的信息。

老黄又联系了D公司,客户的IT经理是做了准备,用PPT洋洋洒洒介绍了选型和实施全过程,以及应用D公司产品后的良好效果,最后还带老黄一行去车间参观。

大家说这次拜访比上次收获大,但老黄觉得如果能让系统的使用部门,也就是各业务部门来座谈一定比IT经理或项目经理更有价值。

当然,参观规模接近和业务类似的公司会更有可比性,但这样的公司通常是竞争对手,竞争对手一般是不让同行参观生产现场的。

参观ERP厂家也是调研的一个环节,软件公司一般在比较高档的写字楼或软件园,办公条件很好,但这不是老黄一行了解的重点,他们参观供应商公司主要是感受他们的实力和企业文化,了解服务体系,因为选择了合适的供应商只是成功的一半,更大的挑战是后面的实施和服务,显然靠个人不如靠服务体系。

另外就是和供应商高层以及实施顾问会面,了解实施路线图和方法论,学习实施经验,争取最好的资源支持。

闹心的事情好像一桩接一桩。老板受一家供应商之约,在参观了一个客户之后,回来对老黄说,公司目前工程部新项目问题很多,客户抱怨也最大,觉得还是先上PDM更好,小王在一边不停地附和表示赞成。

这可不是普通的项目范围变更,这可是信息化的战略和方向性问题。

老黄咨询了很多业内朋友,还写了专题报告给老板,对先上ERP还是先上PDM的问题进行阐述,中心意思是先上哪个要看企业最迫切需要解决的问题,以及物料种类多少、工程变更是否频繁。

目前根据合力的实际情况建议先上ERP,作为生产型企业,应先把生产物流理顺,况且目前ERP的业务需求整理得远比PDM详细。

其实,先上哪个都可以,都有成功的例子,关键是条件是否成熟,准备是否充分。如果同时上ERP和PDM,势必牵涉更大的人力和财力,空喊容易,问题是谁来做,有没有时间和精力去做?老板看后只是点头,但没有表态。

8

梳理职责

信息化应用效果跟很多因素有关,企业管理基础、数据准确性、完整性,人员素质和参与程度、重视程度、企业文化和执行力等因素都是变量,很多是不可控的。要理清职责,才能让信息化之路更通畅。

这一个多月,老板的精力没有放在ERP项目上,老黄虽然着急但于事无补,总是催促又担心引起老板误解和反感。

这天,老黄终于找机会和老板深谈了一次。老板表态自始至终地支持老黄,只是前一段又是客户评审又是机构改革,实在太忙,ERP项目的事关心太少,还让老黄谅解。

对于老黄和小王的分歧,老板仍然希望两人能够继续合作下去,并表示愿意出面劝解。其实,强扭的瓜不甜,冲突已经给双方心里造成了隔阂,后来老黄主动找小王平心静气谈过几次,但效果保持不了几天。

人与人一旦有了隔阂,重拾信任竟然如此困难,而一旦失去信任,合作也就瞬间崩塌。

老黄心里明白,中国文化的趣味就在这里,语言博大精深,变化无穷,每个人的认知和解读都不同,想怎么讲就怎么讲,怎么讲都能讲的通,怎么讲都头头是道。老板不是法官,别指望他主持公道正义,永远都是两利相权取其重,两害相较择其轻。

但现状就是如此,只有一个办法缓解矛盾,那就是划清职责,让小王负责网络和OA,老黄负责ERP,互不干扰。对于老黄的提议,老板初步表示同意。

随后,老黄详细汇报了项目的进展和面临的困惑,也说了ERP项目是一把手工程,所有ERP项目的成功经验表明老板的重视和实际参与是前提,老板的信任就是最好的激励。

老黄表示,如果觉得合力基础管理跟不上,理顺和规范管理又不是一朝一夕之功,不如先买个小型ERP更适合,当工具用几年再换也划得来; 反之,本着适度超前的原则,多花点钱买个更完善的系统,带动和提升一下管理也未尝不可。

如果目前合力在资金、时间等资源不能保证,或者老板还没有下定决心,干脆就不要上ERP,如果决定要上,就要尽快推进下一步工作。

老黄建议根据大家的评分以及平衡一下小王的意见,让I、D、Q和V四家公司进来,每家安排半天的时间。

老黄知道,如果到最后选的是Q公司,他这个项目经理是无法控制项目的。如果选择其他三家,他是非常有信心把项目做成功。作为职业经理人,尽管时常有其他公司或猎头向他抛来橄榄枝,但他不想半途而废,忠于职守地把事情做好做完,这是基本的职业操守。

跟老板的深谈还是有一些效果的,供应商来讲实施服务,老板都来参加,经理们也都不敢怠慢,老黄觉得挺欣慰,刚开始他担心大家认识不到位、参与热情不高,项目最终变成几个人的事,目前的形势又让他有了信心。




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