北森：招来的管培生被业务部门嫌弃？这样做，让你招到最棒的高潜人才

今天就跟大家说说如何把校园招聘做的“不一样”!“管培生”是招聘高潜学生中典型的例子了，如何从管培生着手，缩短学生的职场适应期，快速地为公司发光发热，同时又能够与业务部门产生连接?

以下均为森豆的真情实感，不可能有雷同。

真情实感第一步：招聘中...模型锁定信号

外部环境的变化，对管培生提出了新要求。企业要求管培生不仅能作为管理层的后备，还能为公司高层储备未来领导人。

想要找到适合的高潜人才，首选要明晰他们面临的关键挑战有哪些：

适应入职后的高频培训、轮岗和快速成长的高期待

每个岗位都是新知识，新知识未必从头开始，但学习量依然很大，这要求候选人具备出色的学习能力和学习意愿;

管理层的储备，快速在管理实践和技能上取得进展

参与管理实践，在实践中通过发挥领导力，解决问题和锤炼管理技能。要求候选人具备更强的管理潜质和认知能力，能处理复杂的问题;

未来领导人的储备，锤炼出高瞻远瞩的视野

有高远的视野和跨界的潜质，为未来领导人储备。

企业在选择高潜管培生的时候会面临以上挑战，为了帮助企业找到更加面对以上挑战，北森在多年实践和理论支撑下，使用Young-FAST模型来找到更适合的管培生。

勇于进取：设定有挑战性的目标，并持续为之付出努力;

敏锐学习：对新知识和领域抱有好奇心，会去持续学习并形成洞见;

非权力影响：用令人信服的方式影响和带动他人，激发他人工作热情;

跨界思考：突破过往经验或习惯的局限，跨领域、多角度地思考问题。

有小伙伴就要说了，这不是北森的A-FAST高潜模型嘛。二者虽然底层是一致的，但其实有差别。Young-FAST管培生模型可以看做是小号的A-FAST模型，专门为高潜的校园人才而生。

真情实感第二步：发Offer...帮助TA缩短职场适应期

北森敬业度数据发现，学生在半年内的离职率最高，怎样帮助他们更好地进入到职场人角色中，是很多HR都会思考的问题。

很多公司都在动脑筋的事情，就是入职后的新员工培训，各种形式和花样，把新员工培训玩出了新年晚会的样子。

但其实在新员工入职前，你还有一个很长的空档期可以使用，就是发放Offer后到入职前的这段时间。

某家互联网公司，在给学生发送Offer后，还会把公司的企业文化、入职岗位介绍等都发给学生，同时用视频介绍的方式告诉他们：你离自己的岗位还差什么，还需要提升什么能力!

这个时候，为了弥补自己的不足，学生会利用入职前的时间来提升自己。经过这段时间的学习，学生们不仅提升了自己的能力，对于即将入职的公司的企业文化、岗位需求等也有了很深的认知，这无疑缩短了学生的职场适应期。

同时，学生既能提前了解到企业的文化价值观和能力要求，又能与全国大学生进行对标，明确自身的优势和短板。HR将企业文化融入其中，无形之中也提升了雇主品牌的形象。

真情实感第三步：新入职...代入感的发展路径

内部学习和成长路径要既清晰又有趣，才让学生的接受度更高，也能把需要传递的东西迅速传递出去。

很多公司选择游戏化的发展路径和简单可操作的入职发展计划，帮助学生找到发展和晋升方向。以北森为例，销售顾问从森小白到森大圣再到森斗士。他需要的能力是什么，怎么得到资源成长起来，上级和同事各自的角色是什么?都要做好前端引导和路径设计。

真情实感第四步：被业务部门挑战，破解校园招聘迷思

一家快消公司的HR新招来了一批管培生，然而业务部门一直在抱怨：

“这届管培生太差啦!带不好，带不好!”

“本来这届学生就差，你招的居然更差!”

HR同学委屈的同时，也去做了调研，我招来的学生到底差在哪里?

然而，调研后的数据显示，与行业其他企业相比，招来的这批学生专业分相对较高，能力也较为优秀。那么业务部门为何会抱怨连连呢?

通过与业务部门的沟通发现，业务部门的同事对于95后学生的期待太高，且不太能理解这批新生的行为方式，总觉得他们不太好管，沟通太直接，不听话。

了解到原因后，HR对业务部门展开了培训，这场培训是针对“新生代员工到底在想什么?”展开的，主要目的是降低业务部门的心理期待。HR告诉业务部门的同事们，现在的学生已经不是我们想象的样子了，他们有自己的想法，有个性，但是如果能用他们的语言沟通，学生们的爆发力也许超乎想象!

所以，想要与新生们更好地沟通，就要先了解他们。北森敬业度调查数据发现，对21-25岁员工而言，影响敬业、投入和满意的关键因素有3个：直接上级的互动方式、工作挑战性、价值关联。所以业务部门要考虑通过这些触角来激活他们。给予他们一定的工作挑战，向他们传递企业价值观等。

通过这种形式，业务部门很快就接纳了新生们，新生们也迅速成长，在项目中发挥实力。

真情实感第五步：开始培养了...明确成长重点

在人才甄选、劣汰、择优后，再到学生的自我认知和留任意愿过程中，HR需要定期回溯数据，从体系角度优化激活。

如果做一个总结，我们会发现学生从第一年进来到第三年有成长的路径和节奏可循，每个阶段的重点也是不一样的。

第一年潜力评估和基础能力的培养非常重要，让ta进入工作中，关注绩效。

第二年可以针对性地做一些改进，做些不同方向的尝试，为未来的方向做准备，个人发展计划就需要更落地。

到了第三年就要有突破，这是成才与否可以确定的时间，要持续性的变化、改进和定向培养，期间也要明确是专业线的成长还是管理体系的成长。

到了第三年到第五年以后就进入到了企业内部高潜的培养中。

HR要在校招中把视野放大，怎么和学生建立更多联系甚至去影响他们。前端需要明确，提前宣导企业信息、积累候选人数据，再到选择合适长久的员工，在后端发展中不断激活。不只是一个短期的项目，这才是真正意义上的校招。