用友U8+为奥英光电铺就“智”造之路

关键词：用友U8，U8+，智能制造，奥英光电，电子制造

摘要：目前奥英光电正在从OEM向ODM转型，信息化一定要跟得上研发的节奏。通过用友U8+ MRP运算，让准时化生产成为可能。MES系统与用友U8+实现了生产集成，实现了车间可视化管理。同时变粗放型管理为精细化管理。

近年来，电子制造产业的增速正在放缓：一方面，国际市场的整体低迷导致了国内出口订单大幅下滑;另一方面，消费类电子产品的市场格局也发生了明显变化，以平板电脑和智能手机为代表的高端消费电子产品增速逐渐回落，传统的消费电子产品则市场萎缩、毛利水平持续下降;同时，国内人力成本和汇率水平也在上升，让国内的电子制造业渐渐失去了竞争优势。对广大的电子制造企业来说，转型迫在眉睫!

可以说，变“制造”为“智造”是制造企业转型的必经之路。在本文中，奥英光电(苏州)有限公司(以下简称奥英光电)将用他们的实践经验告诉我们：信息化是如何在电子制造企业转型中发挥作用的?

奥英光电原名帝艾斯光电(苏州)有限公司，是2004年由株式会社DS和三星共同出资设立的外商投资企业，为三星的一阶供应商。2014年成为上市公司锦富技术的全资子公司。自创办以来，奥英光电一直致力于研发、加工、组装与液晶显示相关的各类新型光电和光学元器件，并负责销售和提供售后服务，目前已经拥有完整的研发及产品线。是国内首家曲面显示器和国内最薄机种(玻璃导光板)的研发及生产厂商;同时在无边框技术、高色域技术、1800R曲面技术、超薄技术领域不断创新。客户包括三星、惠普、戴尔、海尔、联想、索尼、东芝等知名企业。

采用新ERP助公司转型

2013年加入奥英光电的信息中心经理周利华告诉e行网记者，目前奥英光电正在从OEM向ODM转型，而光电行业的技术更新很快，如果要抢占市场，一定要把新技术规模化应用起来才有机会，所以信息化一定要跟得上研发的节奏。

据了解，在2016年之前，奥英光电只有一套原韩国母公司留下的ERP系统，没有技术文档，也没有系统接口。后来奥英光电又陆续实施了BPM、OA、MES等系统，但原有的ERP系统与这些系统很难整合，维护起来也非常困难，于是公司决定重新上一套适合当前发展情况的新ERP系统，并选择了用友U8+。经过四个多月的调研和实施，2016年12月，奥英光电的新ERP系统正式上线了。上线四个多月以来，帮助奥英光电成功实现了智能管理。

奥英光电信息中心经理周利华

落实N+3滚动计划

作为三星的一阶供应商，奥英光电与配套生产企业之间是紧耦合的关系。过去，在做主生产计划和物料需求计划时，由于产品变更频繁，计划变更频繁，部分物料由供应商按时间点送货，需要每天将到货计划快速准确的传达至供应商，如何让计划跟上变化成了一大难题。由于奥英光电与上下游企业的物流衔接紧密，为了保证上下游协同，快速响应变化，必须编制长期的滚动计划，编制时需要考虑的因素也很多。而客户提供的滚动预测，每周三更新，交期非常短。如果总是给供应商发短期订单，生产供应肯定会出现问题。

为了实现准时化生产，让供应商们提前掌握奥英光电的生产预测情况，以便做出相应的能力规划，奥英光电采用了N+3滚动计划，即：通过用友U8+ MRP运算，利用采购需求供应商分配功能，将奥英光电接下来的3个月计划输出，每天更新给供应商，以给供应商提供充分的准备时间，让准时化生产成为可能。

实现委外业务协同

据周利华介绍，奥英光电在业务模式上也有着特殊性：苏州奥英光电一直承接香港奥英光电的来料加工业务，所有的生产业务都是由苏州奥英光电来做。在采购方面，由于电子料件多，两公司集中采购，如何进行供应商管控与协同?如何进行两公司的MRP计划，采购-到货-入库业务的协同?在成本管理方面，两个公司的委外业务如何协同?财务成本如何在两个公司中准确核算?这些都变成了很迫切的问题。

通过实施业务协同平台，并进行二次开发，不仅实现了苏州奥英光电与香港奥英光电两个公司委外业务的协同，实现了集团公司集中采购、集中到货、质检、入库的流程;还实现了多组织的委外计划协同;节省了很多人员的工作量，并实现了两个公司的成本核算精细化：通过批次追踪生产订单实际耗用，可以核算委外入库(采购入库)成品的实际成本。

与其他系统无缝集成

与其他系统集成也是奥英光电上新ERP系统的诉求之一。过去，奥英光电采用原ERP系统时，没有MRP模块，物料需求是由人工统计的，这样的时效性和准确性都没有办法达到奥英光电的要求。如今，奥英光电自己开发的用于管控生产过程的MES系统，与用友U8+实现了生产集成，实现了车间可视化管理，可以快速掌握库存、需求，实现快速进料以及库存分析。而常见的流程审批单据，通过OA审批后，也会转到U8+系统中，实现基于U8+的预算控制，如供应商价格表、供应商存货价格表、请款单等等其他费用。

变粗放管理为精细管理

实施用友U8+系统后，在管理方式上，奥英光电也实现了变粗放型管理为精细化管理的转变。周利华表示：“现在我们已经上了4个多月系统，精细化程度基本上达到了我们的预期。”

据介绍，过去奥英光电采用的是标准工时计算成本，不能精确的计算到每个生产订单的成本，只能由大家平均分摊;现在则做到了用实际工时计算成本，可以精确统计到每个生产订单的成本，这样就可以用数据更好的分析实际生产过程中的问题。

统计数据显示，奥英光电各种计划编制时间已由原来的3天缩短到了现在的0.5天;装配计划的周期也由每天缩短到每小时;过去只能管理一个公司的销售订单和采购订单，变为可以实现对两个公司的数据进行完整管理;库存管理由过去只管理实际仓库变为两边数据同步完整统计;财务费用结算和财务成本核算由过去单组织核算，变为两边数据同步完整核算;各业务环节的数据也由过去手工操作+老系统进行部分管理，变为实现了总体完整的数据闭环。

种种效果表明，信息化已经帮助奥英光电在向智能制造的转型之路上越走越稳了。周利华计划，接下来奥英光电将采用库存条码系统和PLM系统，用库存条码系统可以更节省人力，达到更精准的效果，而导入PLM系统将帮助公司更好的打造自主研发的品牌。

在采访最后，周利华告诉记者，在信息化过程中，上系统只是一个手段，更重要的是通过上系统对整个公司的流程进行再造。奥英光电的领导层对信息中心人员的要求不只是开发系统，而是要协助各个部门进行流程优化改造。“信息化要配合整个公司的运营，现在已经成为整个公司的中枢系统了。”