浪潮集团魏代森：如何构建管控服务型财务共享中心?

国外财务共享中心的核心还是要把一些标准化会计服务集中在一起，以提高效率，降低成本为目的。但是对中国集团企业来讲，并非那么简单，因为中国的集团企业在建立共享服务中心时，需要结合国内本土的实际情况。安永的调查报告分析了我国集团企业建立共享服务中心的目的或诱因，排在第一位的是管理规范化和强化管控。2015年北京国家会计学院也做了一次调查，提出我国加强集团管控，成为国内财务共享服务中心建设的首要驱动因素。

　　通过柔性共享强化管控

为什么要建立管控型的共享服务中心呢?有两个因素：

第一，中国很多国有集团企业，尤其是央企，在总部管控方面往往力度不够，尽管在前几年一直推进集团财务和集中式财务管理，但是集团总部对下属企业的管控力度还是不足。

第二，很多集团企业的组织层级、汇报关系、管控关系已经固定，在总部建立共享中心之后，如何才能保持原有的二级集团的管控关系不变。

建立共享中心，如何强化管控是一个关键点，可以通过柔性共享来实现。对集团企业来讲，建立共享中心的模式有很多：可在集团总部建立;可按照板块建立;可以按照区域建立共享服务中心;也可以以项目为中心建立共享中心。

这几种情况都是对于集团企业来讲，多种模式建立共享中心，这会使得不同的二级集团、三级集团的子公司在不同的共享中心。所以，在建立财务共享中心时有两个重要的原则：第一，如何通过共享服务中心强化总部管控;第二，无论是按区域、板块或项目，不能影响原来的二级集团、三级集团的管控方式。

案例：中交建

中国交通建设是500强企业，目前在国内央企中其财务共享中心是走在前沿的。 对中交集团而言，很多大项目，例如城市地铁项目，如果由各个二级单位承包，会有几个问题：第一个，竞争力不足;第二个，可能会产生内部单位的恶性竞争。

所以这种情况下，中交建往往以集团总部的名义去承包，再把工程分段，由各个二级单位承担。所以在这种情况下，他们需要建立基于项目为主线的共享中心，而这个项目是以总部名义拿下的，而且由不同单位的二级公司、三级公司来承接某一段工程。

共享服务中心的组织基于项目建立在总部，使得集团总部具备对项目的整体管控能力。但同时，还会产生新问题，比如关于付款的问题，因为共享中心服务的不同标段的工程是由不同的二级集团下的某一公司承接。

付款时，他们审批的权限还要由各个二级、三级公司承担，要由各个局来处理，各二级、三级单位分别审批完成后再交由总部共享服务中心进行会计处理并付款。这样的问题就是共享中心可以任意组织，但是原来的管理关系不能变化，如何支撑这个管理?柔性的共享服务中心是必须的。

另外，如果不是基于项目建立共享服务中心，就难以出具项目的完成会计报告或管理报告。基于项目建立共享服务中心后，这个共享服务中心就是以项目为中心，为各个标段提供服务：

　● 第一，可处理面向项目的整体管理报告;

　● 第二，为不同公司提供会计报告服务。

通过共享中心实现业财融合

第二个关键点，如何通过建立共享中心实现业财融合?财政部和国资委一直推行管理会计，业财高度融合，财务走向业务，财务、业务一体化，这就是管理会计的核心基础。管理会计和共享中心又是什么关系?共享中心是否属于管理会计的范畴?

不同人有不同看法，大家一致认为，在企业中，如果要推行管理会计，共享中心是一个关键点，有两个原因：

第一，建立共享中心后，很多财务管理职能会发生变化，更多人参与管理会计工作，渗透到业务中去。

第二，通过建立共享中心，可以让财务工作和业务工作实现融合。

一般设共享中心的时候往往有一个误区，把一些标准化、规范化、事务性的会计处理集中到共享中心，这时很容易造成会计处理工作和业务工作、管理工作切断，会带来很多弊端，把共享中心的价值降低。

必须把共享中心向业务延伸，不仅要在共享中心做总账、成本、税务、资产的核算，还要与资金收付款、电子档案、供应链、销售、合同管理等业务结合。要建立业财融合的共享中心，一定要把业务和共享中心打通，然后从业务处理直接进入共享中心，共享中心又直接与银行连接，实现收付款业务。

共享中心要实现业财融合，资金要纳入共享中心，所以共享中心的范围也在扩大。但是因为不同的共享中心，其定位、分工有很大差别，所以有这几种模式：

第一种模式，把资金结算职能全部纳入共享中心，包括单位内部结算、资金中心的结算，全部纳入共享中心，在很多企业都有实践;

第二种模式，把企业内部的结算纳入到共享中心，而将资金中心的结算业务保留在资金中心;

第三种模式比较简单，把资金结算全部保留在资金中心，而中心承担凭证的职责。

在共享服务中心中有一笔大投资，就是采购扫描设备。但是税务管理同样为了应对税务发票的识别，也要购买一批共享服务设备。所以就这种情形，税务管理和共享中心会共用设备。尤其随着营改增的推进，将税务管理纳入共享中心也成为一种常态。

通过财务共享服务中心实现业财融合，可以分为三个阶段：

第一个阶段是以网上报帐为中心的阶段。这是常见的模式，基于标准化的核算流程，以电子报账单来采集业务数据，包括从报账、初审、音像扫描、审批、在线结算、标准化报告等等。

第二个阶段是业财一体化的阶段。各个单位、部门业务在ERP系统中统一进行，财务也与ERP完美结合。很多核算业务能直接对接到共享中心，也就是说不用借助报账单去报账，业务部门产生的业务单据直接推动共享中心，共享中心加强了业财一体化。

第三个阶段，综合共享服务中心。实际上海外很多企业已经这样做了，从财务共享中心进一步推广，HR共享、采购共享、IT共享服务等等。

这个案例是某中铁建十一局通过共享中心实现业财一体化。对建筑施工企业来讲，他们的业务入口是项目承包合同，拿到总包合同后进行成本预算分解，分解成一个个标段;第二步，依据成本预算建立分包合同，包括劳务分包、材料采购、设备租赁，收入和成本就形成了。承包合同，建立债权;分包合同，形成债务。

最后要根据收款计划和付款计划进行收付款。收款计划和付款计划是按照债权、债务来形成，债权债务是在工程实际的计量过程当中形成的，然后再形成收款计划和付款计划。在收款计划和付款计划形成后就可以进行收付款，最后进入共享服务中心。

通过上图可以看出共有5个中心：业务中心、共享中心、资金中心、税务中心和成本中心。刚才讲到的共享平台就是把这5个中心全部打通，把共享中心扩大化，把资金、税务、成本、业务中心的一部分纳入共享服务中心当中。

共享服务中心扩大了，做到无合同不付款、没有计划不付款。所以通过财务共享服务中心的建立往前向业务部门层层渗透。这也是我们一直探讨的财务如何做业务，管理会计如何推进的问题。

整合财务共享服务可以看到通过这个软件平台来实现，共享服务中心包括网上报帐平台，除了正常的员工报销之外，他的业务操作平台、运作管理平台全部在共享服务中心，可以在同一个端口进入。还有业务系统会推送至共享服务中心让平台上的财务人员统一处理。

总结一下，建立管控服务型的财务共享中心归结下来就是两个关键点：

第一个，通过柔性共享化服务于已经固化的组织。让共享服务组织与原有企业的行政组织、经营组织、财务组织一一对应，让共享服务中心的在不同范围可以任意改变，可以按不同主线建立共享中心，如按板块、按产业、按区域、按项目、还是在集团总部等等。

通过柔性共享，不仅加强集团总部的管控力度，因为有了它之后可以建立集团总部的财务大数据仓库，有了财务大数据仓库可以提供多维度的分析，多维度的报告、多维度的决策，而且可以为二级集团、三级集团提供会计服务的同时又不会影响它原有的管控关系。

第二个，实现业财融合的共享服务中心。如果为了建立共享服务中心把报账都集中了，可能会导致共享中心的价值发挥不出来，有可能影响到业务部门，因为他们得不到帮助，而且可能会造成抵制，更重要的是不能够借助共享服务中心有效地推进管理会计。

浪潮集团是中国的一家综合性IT企业，云计算大数据领导厂商，2015年营业收入632亿元。浪潮国际包括云数据中心、云服务大数据、软件与集成、企业管理软件四个产业。目前服务器排名国内第一、全球第五，是中国集团财务信息化建设领导者，国内首家提出并引领“集团财务”概念，在集团财务、集团管控方面国内市场占有率第一位。