北森：中国企业国际化，人力资源管理面临三大挑战

早在上世纪 80 年代，中国企业其实就开始了普遍意义上的国际化，当时多为代工出口。其后，中国企业全球化乐章就开始了不断的变奏：或寻求品牌和技术、或获取网络和渠道，或集中投入重点市场，或跨区域配置资产等等。在2016年中国绿公司年会上，TCL集团董事长兼首席执行官李东生提到，「从中国企业走出去国际化的进展来看，海外业务销售收入增长比中国企业出口GDP增长的比例还要大一些。」中国企业“出海”的浪潮随着互联网和共享经济的快速发展似乎更加汹涌，比如最近滴滴在美国上线事件受到业界热议，便让很多企业家再次感到了中国企业国际化的热度。

纵观中国企业的国际化战略，从形式上基本可以分为两大类：一种是以直接并购国外企业为主，如联想;另一种是自有业务在海外发展，包括海外设厂，生产本地化，如海尔，如将自有产品直接出口的中兴通讯。两种国际化策略给人力资源管理带来了不同的挑战。相较而言，企业自行“出海”发展业务，对人力资源管理来说有着更大难度。

挑战1：适合海外派遣的高复合型人才稀缺，如何选、用、育、留?

中兴在央视财经频道的《对话》栏目中说到，中兴的全球化成功来自本地化行动，最重要的是做好「两个沟通」：一是和本地社会沟通，以本地人听得懂的方式沟通，这非常重要的;第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通。

以此为例，我们可以看到不论是外派中方管理人员，还是更多的员工都以海外劳务派遣为主，比如一些大型央企、国企，这就要求外派人员能够深入地了解当地的政策、法规、文化、市场、资源等问题。同时，他们还需要精通外语，对不同文化的敏感度较高，适应力较好，有较强的同理心、抗压能力，以及调动资源和解决问题的能力。对这类人才所要求的素质和能力本来就很综合，在国内就已经很难招到，再加上要从符合这样高标准的人才中挑选出愿意出国工作的人就更有难度。

所以如何找到这样的稀缺人才?如何准确识别这样的人才?又如何吸引、培养、激励、留用这样的人才?除了上面提到的这些通用素质和能力，不同行业(如汽车制造、计算机互联网、地产、金融、生物制药等)、不同岗位(如工程技术、营销、综合管理等)的本国人才还需要具备哪些不同的特质?

挑战2：HR 如何运用国际化视野和资源解决海外员工的选、用、育、留?

对于需要在国外招聘本土员工的中国企业，在人力资源管理上面临的最大挑战是不了解海外的竞争状况、海外人才的基本情况。例如，中国企业去越南开工厂，那么当地的这类工人在哪里?在国外市场上，很多事都需要从头开始，HR要学会用国际化的视野来解决问题。很多中国企业通常派业务部门出国打前站，但一些人才管理做得较好的跨国公司人力资源部会作为先遣部队，进行人力规划，提前布局，了解当地的劳务市场、薪酬水平、法律法规等，将人才铺垫好再展开业务。

人力资源部先行则带来了另一大挑战——熟悉跨文化、人力资源相关法律法规的人才也很缺失。因此，海外市场的HR一定要懂得调动国内、国际的资源，不要依赖单一资源，不能光靠自己蛮干，除了自己尽快适应，还要了解当地供应商，考虑是否需要找当地的中介机构合作，从而更有效地解决问题。

挑战3：对于集团旗下的国内外公司，人力资源管理如何平衡并统一?

对于主要通过海外并购实现国际化的中国企业来说，对人力资源的挑战主要体现在组织规划、组织管理方面，比如国内、国外的薪酬待遇、考核机制、利益分配的平衡等。这些都归结为人才的选、用、育、留机制是采用一套还是两套方法，在国外的法律法规下如何合理地实行。如果采用两种制度，就要考虑在哪些方面能将国内外的人才管理串联或统一起来。一般最复杂的就是薪酬激励机制。

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