撕开包装纸 链家网如何倒逼传统中介转型?

[摘要]北京市海淀区西二旗西路领袖新硅谷B区35号楼,是链家网离开总部后的第一个落脚之处。寸土寸金的CBD写字楼里,紧凑的工位既象征高效也不免压抑。但在西二旗的办公室,有跑步机、更自由的空气和更互联网的氛围。6月初的一天,天微雨。10点多,链家网CEO彭永东才从拥堵的车流中解脱出来,走进办公室。和大多数IT公司一样,每天

北京市海淀区西二旗西路领袖新硅谷B区35号楼,是链家网离开总部后的第一个落脚之处。寸土寸金的CBD写字楼里,紧凑的工位既象征高效也不免压抑。但在西二旗的办公室,有跑步机、更自由的空气和更互联网的氛围。

6月初的一天,天微雨。10点多,链家网CEO彭永东才从拥堵的车流中解脱出来,走进办公室。和大多数IT公司一样,每天下班后,员工也不急着回家。显示屏的另一端仿佛有无穷尽的事情要做。既然加班习以为常,早晨出现在单位的时间也变得有弹性。

不到一年的时间里,链家网又要搬家。新的办公室坐落在离西二旗不远的上地。现有的办公室,已经难以负荷正在急速扩充的队伍。链家网的队伍已达600多人。

彭永东不需要向投资人讲故事,老板对他也没有利润考核指标。他只需要做一件事,把体验做好。但为了达到这个目标,还有很长的路要走。

1000T数据库

在链家董事长左晖心目中,链家是一个由数据驱动的房地产平台。他称自己2013年发微博吹牛说链家已经有100TB的数据。但两年时间后,数据库的规模已经增至1000TB,并且还在不断增长。

收购了多家中介后,如何跨越时空和地理,用共同的语言交流?建立标准化的平台是第一要务。现在,链家网要花4亿,建立真房源标准化平台。这其中包括国内最大的楼盘数据库,所有链家进入的城市的二手房、在售新房。

在二手房领域,不仅仅是信息分散,且没有被电子化,定义不够标准和统一。彭永东举例说,北京有700多万套二手房,有10万种户型。每套房子的户型图,长、宽、高的尺寸,一个小区到底有多少这样的户型,同样户型能卖多少钱,不同用户定价是多少,都要被整理到数据库中去,以供决策参考。

今年5月,链家收购高策地产服务机构,表明了正式进军一手房市场的决心。前高策董事长、现链家地产高级副总裁、新房事业部总经理陶红兵在接受21世纪经济报道记者采访时表示,新房团队也会随链家进入部分新的城市。

尽管并不是所有新房楼盘都会和链家签订合作协议,但是彭永东告诉21世纪经济报道记者,这非问题的关键。开发商普遍看重成交来源。链家网的作用不仅仅包括展示,另外还可以通过带看客户的方式,实现线上合作。自然会有利润点。

“今天新房的购房体验是非常差的,你怎么能相信,许多新房购房网页上充斥着广告和不实信息?”左晖在6月30日的发布会用“差得令人发指”来形容房产交易中的线上体验。未来,新房业务的占比也会逐渐提升。将扩大为30%。

从业务部门到构建生态

一笔接一笔的收购之后,左晖在一封公开信里描绘了一个“万亿O2O平台”的图景。到2017年,在链家交易平台上的房屋交易额要达到1万亿元,链家旗下拥有10万经纪人,届时,中国每出售10套房子,就有1套来自链家平台。

到达2017年之前,链家网要做几件重要的事,其一是数据的标准化建设。数据要更加细化、全面。另一方面,是建立人的标准。10万个经纪人,如何让服务不会变质?“管理者管的是‘方差’。”彭永东说。

链家网的作用在于管理抑或驱动经纪人的行为。通过客户评价展示,以及多种方式。某个客户咨询了一个问题,在多长时间内,客户会得到响应。如果响应不好,就会得到负面评价;提供越好的服务,则又能获得越多的业务,有更好的内部积分,亦有可能获得更高的提成。

在彭永东看来,10万经纪人之间的关系非常微妙,既有竞争的关系,又有合作的关系。用网络构建一个更加高效的、连接性更强的生态十分必要。在一个良性的生态环境中,10万经纪人能够按照相同的准则做事。而不是只有买房者和购房者才是用户,经纪人也是庞大的用户群体。彭永东努力的目标是,能成为经纪人在开展业务时的工具。

链家副总裁林倩在接受21世纪经济报道记者采访时回忆,2011年链家网重新改变时,被命名为链家在线。起初,通过链家在线成交的客户不到5%,到现在成交比例已经扩大至35%。某家中介公司的老板和林倩聊天时,曾认为互联网只是一时的热潮,他觉得大家把互联网神话了,电商都是在忽悠人、圈钱和讲故事。

林倩坦承,她只认同一部分观点。在她看来,链家之所以能够在竞争中保持一定的领先地位,一方面是服务体系的差别,另外一个核心因素是链家网。去年,中介行业里最轰动的事情之一莫过于链家全面终止与搜房网的合作。这对于链家成交影响不大。无论是新浪网还是58同城,都只是链家的销售渠道之一。而链家网所有的规则都是由链家自己制定。

有许多变化是外界看不到的。最大的变化源自于从客户至上到员工第一。在制度不完善,规范欠缺的背景下,链家首先是通过企业的力量来提供一些服务,保障客户利益。林倩透露说,彼时链家的想法是,因为费率较高,获利情况不错,有本钱做同业做不来的业务,逐渐形成竞争壁垒。

在品牌认知度提升,整体经营风险可控,构筑起服务体系以后,链家开始改变想法,如何撬动经纪人是管理层思考更多的问题。经纪人普遍十分年轻,平均年龄25岁,不仅自己没有买房且社会阅历不深。“多数经纪人的想法是赚两三年钱,存够了就回老家,谁要这么辛苦,休假这么少,还要看客户脸色?”林倩说。当多数经纪人持这种想法时,永远不可能达到让客户感觉到服务体验是最好的愿景。

让经纪人能够更长久地从事这个职业的方法,一方面是让经纪人挣得更多,企业所得的大部分必须让利给经纪人;另一方面是让经纪人开心。为了前者,链家开始不断扩大规模。而后者,则是企业文化的彻底转变。林倩形容,过去链家是强威权、强规则的。现在则是弱威权、强规则。规则面前人人平等,不管是店长还是普通员工。但在链家所搭建的平台上,每个人都是资源的贡献者也是资源的索取者,必须遵守一定的规则,否则平台将会瓦解。

在收购了不同的公司以后,链家会尊重不同公司的管理风格,和当地市场状况。事实上,不同地区的收费标准也是不同的,但共同的平台是链家网。“大家在共同的愿景驱动之下讨论,只要符合平台规则,什么样的管理风格是适合当地的,就继续使用。”

羊毛出在猪身上

链家网的另一个重要任务是重构流程、优化流程。不仅仅针对客户的体验,也针对经纪人。比如在经纪人签约的时候,放入签约视频。彭永东告诉21世纪经济报道记者,绝大多数经纪人起初会不愿意这么做,但这么做可以控制风险。同时,真实的图景也是链家做互联网金融的支撑。

链家网主要融合以下三项业务:资产管理(丁丁租房、自如友家)、交易管理(新房、二手房)、金融管理(链家理财、理房通等)。三者之间是反哺的,相互促进。

丁丁租房被外界视为链家反击互联网中介的举措之一。丁丁租房接近免费,却不会给链家的收入带来巨大影响。租房提供的收入远不比买卖。丁丁租房的作用在于形成用户基础,增加客户的黏性。当这些用户未来有买房需求时,就会第一时间被链家掌握,而由资产管理业务和交易业务催生出的金融业务嵌入房屋买卖当中。

林倩认为,如果从盈利前景来看,一手房业务和金融业务会比二手房更好。经纪人把客户服务好了,客户可能对P2P的信心也会更强,也因此会形成良性循环。表面上,链家会减少从二手房交易中获得的收入,但足可以从新业务中获得更多收入。

金融业务不仅包括存量房金融市场,也包括新房金融市场、房屋金融按揭市场、金融抵押市场、租赁金融市场以及为房屋证券化提供服务。链家地产整体的目标是2017年实现1万亿元交易额,而链家网衍生出来的金融业务能够贡献20%的收入。目前链家金融业务已经占到整体收入的10%。




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