将供应链管理软件用于可塑之地

当供应链管理软件系统发挥作用的时候，有助于降低存货水准，改善交货效率，并且确保不会发生供不应求的现象，这些全都可提高顾客的满意度。有一名供应链主管甚至宣称这种软件系统乃是其业务赖以维生的氧气。

但是，这些软件实际使用结果其实好坏参半。有些公司充分发挥这套科技的威力，改进其供应链，甚至在某些方面还因而改变其商业模式。可是有些公司则碰上麻烦，甚至公开承认他们砸下好几亿元，却徒劳无功。

健全的供应链管理乃是基本前提

简而言之，供应链包括公司产品的流通、与产品有关之信息的流通，以及公司与其供货商及顾客间经手之资金的流通。如果公司将支持这些流通的程序管理妥当，就可以一方面迅速满足顾客下单需求，另一方面将存货维持在最低水准;如果无法做到，供应链就会出现断层。

举例来说，顾客下了订单，却听说产品已经缺货，而其实公司可能还有库存。又比如原料未能及时到在卸货码头，答应顾客的交货时间总是延误。工厂将因顾客取消订单，无法达到最大产能，最后可能出现销售下滑，利润减少，甚至存货报废的结果。

仅凭软件系统，并不足以矫正供应链管理上的基本问题，事实上，还可能雪上加霜。软件系统真正为公司带来的利益，在于将有瑕疵的业务流程加以修补，而在软件应用前就已先着手优化公司的流程。这对于降低存货水准，及预测顾客需求都将更有把握。一旦应用软件系统，改进的速度可望加快，效果也更持久。

但事实上，很多已经应用供应链管理工具的公司对使用结果并不满意，因此，我们在此把重心放在协助经理人改善不良的问题。一旦公司找出解决办法，使软件系统与改进后的作业流程互相配合，因而提高供应链的效率，那幺他们就会觉得付出的投资总算得到较好的回报。

采用结果差异甚大

为了找出供应链管理软件系统实施成功的原因，我们从一千大企业中挑出63 家高科技公司，对其进行研究。

我们选用存货周转率(inventory turns)做为衡量标准，此项指针直接影响到投资资本报酬率、流动资金，以及销货成本(主要是报废及存货处理相关成本之影响)，足以判断供应链是否健全。供应链主管向来不断面临加速存货周转率的压力。

我们发现，平均而言，花钱投资供应链软件系统的公司，其存货周转率比那些未投资的公司来得快。已投资的公司当中，周转率最快的前三名，其比率较排名最后的三家高出100﹪。

不过，更令人惊讶的是另一项发现：未投资于软件系统的公司，也比排名最后那三家公司表现得更好，其中有些公司的周转率甚至还有改善。

有一家电子制造商在存货方面遇到问题，某些项目存货过多，某些则又不足。该公司有先见之明，先重新设计制造流程，使其打算投资的供应链软件系统能充分发挥效用。该公司对需求模式稳定的产品，设定固定的生产水准，并且以平均的方式补充库存，其它产品的生产水准，则交由预测需求准确。还有一些产品，业经事实证明无法预测其需求量，则采按单生产的方式处理。在公司还未为新软件花一毛钱之前，这三种生产制度就已开始运作。

使之发挥作用

正如前述，实施成功与否，其主要差别在于供应链是否已经健全，或至少在软件实施的同时是否已获改善。此外，公司上下应该都已准备就绪，如果管理阶层、IT部门及使用者无法体会到供应链迫切需要改进，他们不太可能使该软件系统的效用充分发挥。

当产品利润下降、需求减少、顾客要求供货商为其管理存货，或新产品问世时，就是迫切需要将供应链管理加以改进的时候。当市场生态把这些公司推入火坑，迫使他们必须追求新的作业效能。其它公司则面临挑战，必须重新制造迫切感，因为只有靠这种迫切感，才能使大家接受必须改变的事实。

我们的研究对象当中，那些不但实施供应链软件，而且重视顾客需求预测信息的搜集与运用，据以订出存货水准，同时注意顾客关切重点，例如准时交货及存货充足的公司，往往在两年内就使存货周转率大为改善，幅度高达100﹪至150﹪。如果未在实施软件之前先进行此项分析，流程的缺点往往会扩大，因为当流通的信息品质不佳时，计算机化的结果，只会使其传播的速度更快而已。幸而，对那些未进行这类分析的公司而言，所使用的企业软件往往是为其量身定作，再行实施。因此打算改善实施不良问题的公司，可以慎重其事，一面将各个特定流程确定，一面慢慢调整其范围。

但是，软件的绩效表现，不只看其产品特性如何，也与使用者运用的方式有关。在此

认知之下，我们找出公司常犯的错误，并就解决策略提出建议。我们得出下列四大指导原则：

1、 只对最重要的流程瑕疵进行调整。

2、 只对能实现的事做出承诺。

3、 加强对使用者实施训练，

4、 要求所有参与者都负起责任。

由于这些正是公司出错之处，好好加以改正，不但能提高软件的绩效表现，也能让公司付出的投资得到更好的回报。

一、只对最重要的流程瑕疵进行调整

有些公司一发现供应链失灵，就大张旗鼓，重新设计流程。表面看来，这会比完全不予修补来得好，但是我们发现，这些计划往往徒劳无功。其实，那些经济影响力最急迫的流程才必须加以调整：预测需求、设定存货水准、避免缺货现象，确保准时交货。然后，他们可以利用供应链软件执行这些业经改善的流程。

如某个公司认为，其最重要的流程瑕疵在于业务团队与预测分析师彼此间的互动关系，该公司的业务团队以业绩目标为准做出不切实际的预测，而非以顾客需求为准做出务实的预测。于是公司决定迫使两个团队合作，共同做出预测。

业务人员与分析师多次会商，会商气氛刻意设计得十分紧绷，终于让业务团队的预测依据曝光。一旦双方就预估数值达成共识，就将之导入供应链管理制度，该数值因而直接纳入决定产量的工厂系统。这种作法让公司得以大幅减低过时产品的产量，缺货现象也大为减少。

与之对比，一家公司在使用供应链管理预测软件系统时，几乎完全忽略其最重要的流程瑕疵所在，亦即：其销售奖励方案变相鼓励生产过剩。软件系统精确地读出生产过剩的信息，并发出警告，但却无人理会，因为产品销路热门，无论产量多少，总能找到买家，而且利润惊人。所以，当供应链软件系统发出预警，指出需求已经开始下跌时，经理人及业务人员却因不符合公司最佳利益的盈余压力及销售奖励，未能提高警觉而受到蒙蔽。结果原料存货开始堆积如山，接着就是大量报废。如果该公司先将奖励方案加以改正，大可避免发生这种后果。

另一案例，公司面临严苛的挑战，有30﹪的订单交货逾期;顾客大批大批地流失，因为仅是确认一张订单就要花三天时间;而且在某间仓库堆积如山的产品，在附近另一家仓库却宣告缺货。看来似乎只有在供应链管理软件系统上投资个好几百万元，才能解决。不过，这项投资规模之大，反而促使该公司先开始重新优化其供应链流程，使软件系统的功用得以充分发挥。于是该公司将存货管理集中化，也开始注意保持各工厂产量与存货的平衡，并要求供货商进行存货管理。

公司把这些流程厘清后，才开始实施软件系统，以处理存货管理、生产排程、订单管理及生产与物流规划。该公司注意到改革所涉范围甚广，所以分阶段实施软件系统，以确实掌握每一项新投资的利益。结果，该公司准时交货的比率提高到98%，存货周转率增加3 倍，而且生产周期缩短1/3。

二、只对能实现的事做出承诺

很多软件系统实施计划只有在对使用者的承诺远超过能力所及时，才能得到支持，但是若想满足每个人的期望，往往必须付出昂贵的代价，遭遇重重困难，同时可能拖累原本应优先改革的项目。补救之道唯有回过头，重新简化努力的目标。

某家公司，透过一连串讲习会，承诺将完全满足各种不同用户群的需求，因而在实施供应链管理软件系统上，大获支持。但是，鼓吹实施软件的说客既未解释需费时多久，也未说明成本为何。几个月之后，这些说客不得不对用户群承认，他们不仅只能得到原先期望的一小部分成果，而且就连获得这一小部份成果也比原先预期等得更久。该公司因而完全失去用户对该项目计划的支持，不得不回到原地，重新出发。这些正是供应链中最令人头痛，在销售及利润损失方面付出最多代价的问题所在。透过缩小改革范围，该公司终于以较少的代价获得更大的收获。

三、加强对使用者实施训练

经理人常把重心放在交易自动化，这或许有其重要性，却往往不能从供应链管理软件系统获取最大的价值。只有借着提高预测的准确度，充分利用改善决策品质的能力，例如，何种产品有多少数量应该运往哪个仓库，才能产生最大的价值。由于决策方面的支持影响到存货周转率及顾客服务水准(例如，避免缺货)，这方面的改善显然能获得更大的效果，相较之下，将下单程序从使用电话或传真机整合为使用计算机系统，最多只能减少人力而已。

为发挥此一潜力所需的训练，通常远超过公司的预期。使用者，即使不是信息科技人员，都必须熟悉该系统，例如，他们应该学会如何分析计算机软件系统产出的结果，以及如何对其建议进行实地测试。某家使用供应链管理软件进行全球规划的公司，要求使用者参加训练，内容包括使用者界面定制及报告制作之类的基本常识。这项培训计划也包括比较高级进的内容，例如，为何该项软件系统建议该公司采购某些数量的原料，或将成品运往某地，以及如何解决对关键零件的日常需求。

我们不妨将上述案例，与某家制造商的经验互相比较。该公司实施软件试图改进其预测

准确度，并降低存货水准，结果却徒劳无功。经理发现负责需求与生产计划的人员，全凭直觉提出预测数值及存货水准，就将之输入系统中，完全忽略计算机软件系统本身就能考虑产能订出计划和估计存货水准。显然很多计划人员根本不知道那套软件可以预估需求量，平衡产量或者利用不同的假设，针对季节性产品与全年性产品、自制与外包分别提出建议。在这个涉及制造商的简单案例中，公司未能作出适当投资训练计划划人员，使其培养出正确技巧，因此无法发挥该套软件应有的功效。

四、要求所有参与者都负起责任

当大规模的供应链管理软件应用失败的时候，每个人都到处指责别人的不是。为避免大家互相指控，绩效卓著的公司所采取的作法是，要求软件厂商、信息科技部门，及使用者共同负起责任，并将供应链流程的改善与其预算周期及薪酬方案相连结。

软件厂商将依据软件实际表现成果，而非仅看其实施速度如何，获得奖励或受罚。IT部门经理应对软件是否如期开始运作，供应链经理则对绩效改进结果，例如是否达到存货或服务水准目标，负起全责。所有的参与者都依其是否在预定期限及预算范围内达成任务，加以评核。

某家准备实施供应链管理软件的公司针对IT部门及使用者(例如，公司老板)订定共同的衡量标准，包括降低存货水准，缩短计划周期。软件厂商的报酬，亦与特定业务目标达成与否环环相扣，而非仅注重是否赶上实施期限。结果，使用者及IT部门在整个过程中密切合作，而软件厂商则在六个月内就对该公司的所有供货商公布整个计划，只花了平常一半时间。如此一来，决定其报酬高低的绩效目标，也因而提早达成。

激烈的竞争压力迫使各公司越来越有必要在供应链管理方面进行大规模的IT 投资。但是欲从这些投资创造并掌握价值，势必面临非常艰巨的挑战。公司能否大幅削减存货水准，还是不得不将好几百万元的存货报废，其差别就在于是否能步步为营，把这些投资用对地方。