详解ERP实施的关键点

 

实施ERP项目对企业来说是一项深刻的管理革命，是一场实施周期长、涉及面广且耗费大的系统工程，ERP项目的管理不仅涉及到企业运营的各个环节和部门，同时也涉及到ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、系统集成供应商及硬件供应商等多个商业组织。

那么问题来了。怎样在这种复杂的局面下稳步高效地推进ERP实施项目，并保证预想效果呢?

建立一套ERP项目管理制度是必不可少的。为什么这样说呢?

在项目的发展过程中，管理制度应是具有相应的与项目生命周期对应的稳定周期与动态的时期，这种稳定周期与动态时期是受项目的行业性质、产业特征、团队人员素质、项目环境、项目经理的个人因素等相关因素综合影响的。所谓项目管理制度，即针对项目范畴和项目特点所规范的管理制度就是项目管理制度。所以，项目管理的前提和基础是建立一套项目管理制度，同时项目管理制度还必须行之有效。

行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等过程中发挥着重要作用。

ERP有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。

ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目各干系方的基础上建立行之有效的项目管理制度是促进项目成功的最有效手段。

项目管理制度就是项目各干系方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。

某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务，包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能，甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。

当时项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度完全失控，虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。 通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、sow等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。

但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。

该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，使得甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现，乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释，但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件，也未系统地为甲方、丙方进行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。

后，新接手的负责人召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户，花了一个多月的时间，制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度指导，在合同允许的时间范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。

项目管理制度不仅要明确项目涉及各干系方的义务、职责，还得要铺设出项目运行的轨道。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是――计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”,会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。

从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。当然，各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度，最终项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推动了，不在本文讨论的范畴。

从案例，为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，要明确定义该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁承担什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成果，由哪方审核等。这份制度为wbs、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。同时，还为项目管理制度定义了一份附件，包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档办法，为沟通管理打下了坚实的基础。

这份项目管理计划主要具体包括了这样一些内容，项目目的，实施流程，客户化开发流程，工作计划管理办法，总体实施计划，子系统实施计划，每月工作计划，每周工作计划，顾问工作计划，质量控制流程和办法，配置管理计划，测试计划，用户培训计划，计划变更流程和办法，工作安排管理，顾问工作授权管理办法，工作延迟处理和报告，项目组织架构变更通知流程，工作小结管理，项目实施总结，子系统工作小结，每月工作小结，每周工作小结，问题处理机制和管理办法，项目文档管理办法，提交文档的审批，文档的确认及存档管理，客户化工作管理，客户化处理流程，质量管理，系统测试管理，验收流程，验收方法，项目回款申请、审批流程等。文档模板包括，里程碑设置表，项目实施月度计划，每周工作计划，计划变更报告，顾问工作计划，顾问工作授权表，顾问工作完成确认单，工作安排通知单，工作完成确认单，工作延迟报告，阶段工作小结，会议纪要，备忘录，项目实施协调通知书，每周工作小结，子系统工作小结，系统培训计划，系统培训记录，测试大纲，测试报告，系统安装作业书，测试报告反馈，系统问题登记表，客户化需求表，软件问题反馈与答复表，需求变更表，新系统需求，项目文档递交抄送签字表等。

项目的成功处理取决于众多因素，pmbok上定义的44个项目管理过程都不可忽视，不过也并不是任何项目都会完整经历44个过程，在ERP实施项目上，行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经历的项目过程，也是ERP实施项目稳定运行的轨道，同时也是项目的纲领和宪法，同样也是项目管理知识体系的具体体现形式。

ERP实施项目上有了轨道式的项目管理制度之后，不仅能有效避免项目结果低于客户期望或超出客户期望，而且更有利于有效地进行项目组织和项目资源调配。