保利地产启动核心业务一体化项目建设

用友房地产行业成立至今十余载，服务的房地产企业2000+，服务的房地产楼盘6000+，一直与中国房地产企业相伴成长，在互相信赖中合作前行，推动管理创新。在行业下一个白金十年的竞争中如何寻找到自己的突破点，参照标杆公司做法不失时机的发展，将决定房地产企业在竞争大潮中的地位。2014年用友年会房地产分论坛上保利地产的信息化建设经验分享成了会议关注的焦点，同行们现场进行思考和推演企业变革的方法和措施，亲自体验变革产生的巨大力量引领企业向前迈进。

迈入千亿军团的保利

保利房地产(集团)股份有限公司是中国保利集团控股的大型国有房地产上市公司，也是中国保利集团房地产业务的主要运作平台，国家一级房地产开发资质企业，连续三年荣膺中国房地产行业领导公司品牌。截止2013年底，公司总资产突破3000亿元，实现销售认购1253.89亿元。

公司成立于1992年，2002年完成股份制改造后，开始实施全国化战略，加强专业化运作，连续实现跨越式发展。目前公司已完成以广州、北京、上海为中心，覆盖45个城市的全国化战略布局，拥有216家控股子公司，业务拓展到包括房地产开发、建筑设计、工程施工、物业管理、销售代理以及商业会展、酒店经营等相关行业。

保利地产坚持以商品住宅开发为主，适度发展持有经营性物业。在住宅开发方面，保利地产逐渐形成了涵盖花园系、心语系、香槟系、公馆系、林语系、康桥系、十二橡树系等多元化优质住宅物业的先进创新格局，涵盖中高端住宅、公寓、别墅多种物业形态。商业物业涵盖商业写字楼、高端休闲地产、星级酒店、商贸会展、购物中心、城市综合体等，具备多品类物业综合开发的实力。

新形势下的谋而后动

随着房地产行业宏观调控政策的不断加剧，面对新的市场形势，如何更有效地把控项目的开发投资节奏，做好“开源、节流、现金流”的平衡，实现周期性运营的持续增益，已普遍成为房地产企业经营上的核心关键。

保利地产为强化自身管控能力、配合业务拓展节奏、满足规模化发展下的精细化管理需求，公司领导提出了逐步建立和推行“核心业务一体化”的业务管理体系和信息系统的总体思路，并希望通过该项目建设来加速管理提升，以更好地服务公司的经营决策、适应公司未来的发展要求。

核心业务一体化总体规划和预期目标

核心业务一体化项目建设总体目标是实现从投资决策角度对公司经营维度、项目维度的可视化管理。具体来说是从投资决策出发，为管理层提供全方位的一线项目动态成本、利润收益、资金计划、现金流量、物业资产等重要经营指标的实时监控。

通过对资金、成本、收入、利润进行全局策划与控制的基础上，完善对相关因素进行识别和前置控制，避免大规模、跨地域、项目分期、分产品开发模式下出现业务管理短板。

同时建设配套于管理体系的一体化信息系统平台，加强监管和预警，前置对项目风险的预见、分析和调控的系统能力，确保投资策划目标与项目盈利结果的一致性，实现项目投资的盈利和增值要求。

管理和信息化的双向打通

核心业务一体化项目本质上是一项管理提升工程。公司计划以“集中开发建设、分步推广覆盖”的方式分阶段实施，并通过三年左右的时间，完成在保利地产集团及子公司的试点应用和全面推广工作。

核心业务一体化的初期项目建设重点围绕“打通”为关键词，统一各管理线的主数据和业务规则，实现成本、收入、财务、资金四套管理帐的数据互通，重点包括以下内容：

实现动态盈利规划，反映项目各阶段的动态投资和盈利状态;

完善投资测算管理，实现线上投资测算，提高精度和效率;

建立项目利润中心，反映项目实际收益和满足考核精细化要求;

支持国际会计准则，实现多币种核算和合并，满足国际化业务;

强化财务分析体系，提高财务分析的覆盖面和实用性;

优化资金管理体系，加强资金预算控制，提高资金管理精细化;

精化成本管理体系，实现产品楼栋级次成本核算，优化成本精度;

加强采购管理体系，实现线上采购招标业务管理，强化合规性;

建立经验数据沉淀，搭建合同、供方、成本、工期、材设五大经验库。

信息化建设经验分享

作为这家非常稳健的大型的地产企业集团的信息化管理部部门经理，马剑先生在房地产分论坛上的主题分享从一组数字开始。2013年报显示数字 1253(亿，销售额)，923(亿，营业收入)，进入到49个城市，同时发布3+2+X的城市群的战略布局，北上广三个地方是主要的300亿的规模城市群，中部区域有两个200亿的，X是围绕这几个中心城市延展的三四线城市的扩展。也进入了228个项目。同时出现的下面的数字会让大家比较诧异，保利地产在A股上市，员工总人数3450，集团本部员工125人，而整个保利地产信息化人员为6人，无外包人员。六个人要扛起信息化建设的大旗，究竟能做什么和怎么做，是马剑先生分享的重点。

他认为信息化要做到自我认同，要取得内部环境的认同，要取得领导的认同，同时信息化是个慢牛，应该是循序渐进，一点一点累积产生的，不急功近利。保利地产的信息化主要围绕公司的业务运作，发挥着其他管理工具无法替代的功能：支持领导决策，用数据说话;管理规范化落地的手段;完成业务拓展快速发展而与管理配套的一种辐射手段;作为技术工具是提高管理效率的保证。提到建设过程马剑先生直言：保利地产的信息化发展的过程随着技术过程的演变进行了一个探索发展，从2003年开始起步至今尽管走过一点小弯路但包袱并不重，尤其是2012年后进行了系统的规划到现在其实走到了一个全新的阶段，也是非常关键的阶段，既要面对原来一些既有的东西和一些既有的历史，也要崭新的去开创新的路径。两条腿走路的过程必须走到融合和打通的阶段，因为信息化整个的模式，应该正常的规律就是首先解决有和无的问题，然后解决全和缺的问题，最后解决通和孤的问题。

马剑先生称保利地产信息化整个模式符合其正常规律，分为三个阶段:首先解决有和无的问题，第二，解决全和缺的问题，第三，解决通和孤的问题。现阶段认为信息化必须走到融合和打通的阶段。

关于保利地产的信息化规划， 马剑先生谈到了四个主题：第一，一体化，也即关键核心要素，包括给领导提供决策支持的一体化应用，应用目标符合3R的标准即要高质量、及时性和个性化;核心业务的一体化;办公业务一体化和全面一体化。共同建立两个循环：内循环和外循环，内循环即项目独立的开发过程，外循环指企业经营管理的过程。作用就是给公司的管理层，或者是各级人员提供决策支持的内容;第二，对整个的地产的开发管理和投资开发管理提供整体的管理的支撑;第三，围绕一体化之外有一个移动化的延伸，可以提供一个随需随用的服务，整个过程需要建立信息安全的体系来保障;第四，增加了云服务的模式，随着业务量的变化，随着互联网应用的深入，不得不面对更加广泛的一些客户群体，那时候对IT基础架构的挑战是非常巨大的。另外他补充道：公司在2011年就组织进行了信息安全体系的建设，这与国家相关的一些要求也非常匹配，包括整个的网络体系和机房体系的扩建，都是沿着这个主题延伸出来的。

最后马剑先生总结道：要把信息化的价值传导到业务，传导到高层的心坎里，让他们真正的去认同和体会到。更希望信息化它能够真正意义上成为公司核心竞争力的一个部分，那么这个慢牛才能快步的跑起来。