跨国公司大变局

从电子通讯、医药到汽车、软件行业，从三星、高通到奔驰、奥迪、微软、精工，这些昔日的明星跨国企业都被反垄断调查。在商业咨询行业，麦肯锡这样的机构已经不能像过去那样享受“首选”的品牌效应。财务审计行业也处于微妙的变化中。

来自跨国公司的人士反映，一些高管承认深感惶恐：一些人认为这是一阵风，还有一些人则认为，这是企业在中国策略的转折机会。

自上个世纪80年代第一家外资合资企业建立至今，跨国公司与中国市场水乳交融，成为中国全球经济格局的一个重要部分。各方应该把这次的反垄断当作制度完善和成熟的重要一步。超国民待遇之后，可能是更加公平法治的市场。但它不会从被动等待中产生。跨国企业需要借机提升“策略敏捷能力”(strategic agility)，以中国的观点看待全球格局，并据理力争，为自己权益辩护。

反思跨国优势

跨国企业对上上下下的、制度变革的过山车并不陌生。1966年，在华的最后一家西方石油公司——壳牌石油公司关闭上海办事处;1978年12月13日，可口可乐与中粮油签订进口协议。4天后，中美签订《联合公报》;1980年4月，北京航空食品有限公司与香港公司获得外资委001号批文，成立合资公司。

34年过去，中国外资、合资企业超过66万家，使用外资金额超过9000亿美元。以上海一地为例，跨国企业地区总部就有424家。去年，上海的外资、合资企业贡献了超过20%的GDP。

凭借长期积累的跨国经营的知识、经验、技能，在华外国企业享受到巨大的“地区优势”。可是，再丰厚的地力也有竭尽的时候，更何况“超国民待遇”这样的优势不可能永续。跨国企业到了必须自我审视策略方向和方法的时候了。

跨国策略泰斗唐宁(J.H.Dunning)教授总结三大跨国策略优势来源：所有权优势(ownership)，所在地优势(location)，内部化生产优势(Internalization)。单一所有权有利于母公司规模化使用商标、品牌、组织模式;所在地的原料和劳力资源提供低成本的利基;内部化生产模式能让跨国公司内部调动和调节核心技术和资源配备，避免外溢的风险，并降低交易成本。

跨国优势为企业全球化策略规划的核心。可是，它们也埋下问题的种子。

利用中国以市场换技术的迫切心情，跨国公司在中国成立研发中心，仅上海就有359家。早期的研发中心更多的是架子，缺少的是内容。

笔者研究中外企业之间隐形知识与技术转让的调查发现下面的典型做法：1.跨国企业同时与多家国内企业成立合资。为屏蔽模仿学习，它们将关键技术拆散合资。2.利用自己的内部化生产优势做境外整合。依靠所有权优势，跨国企业对进口的核心部件加价，用内部成本核算的方式将利润转移出中国市场。

所以，在笔者调研的开发区，可以看到一条马路相隔的2家合资企业，属于同一家母公司;也可以看到组装后的电信设备没有利润，甚至需要母公司补贴行政开支的奇怪现象。

无疑，刚刚开展的反垄断只是揭示了一系列“异化”的优势策略的冰山一角。

公平而论，现在的联合研发机构不断出品世界水平的技术成果。长期以来，跨国企业对中国本土企业的技术提升也做出巨大的贡献。但今天的中国企业已经不满足于被动式的合作。它们更希望与跨国公司共同主导全球产业链的技术地位和分配原则。对一直享受产业链势能高度的跨国企业，这是从未有过的挑战。

过去，他们习惯“以世界的眼光看中国市场”。从今往后，跨国企业得“以中国的眼光看世界市场”，否则难以维系在华经营。

“策略敏捷能力”

对享受“超国民待遇”的跨国企业，反垄断确实是一个“环境意外”，一种来自外界、策略计划外的突变。但这已是新常态。近十年，国际“环境稳定”不复存在，“环境意外”层出不穷，它更加激发企业提升“策略敏捷能力”。例如，大部分跨国企业已经放弃“即时物流、零库存”的策略，尝试网络布局，预送货。

这一波“意外”促使跨国企业从三方面提升自己的策略敏捷能力。

“敏锐关注环境变化的能力”是第一要义。“环境意外”发生之前，各种弱信号不断，但常被忽视。以此次对跨国企业的反垄断为例，2008年8月，全国人大通过《反垄断法》。之后，发改委、商务部和工商局有一系列关于加强取证和执法能力的讨论。战鼓擂响不久，电子通信行业和进口奶粉企业受到调查。到对GSK收集取证的时候，反垄断的大方向已经越来越明显。

敏捷能力的第二要义是“且思考，且行动”的同步反馈决策能力。下山的路，最快的不是直行，而是之字形。同步反馈决策充满了之字形的试探性行动和快速总结。对于等级森严的跨国企业，这很困难。长期以来，跨国企业凭借母公司组织能力的落差优势，向海外分部“灌装”管理模式。分部极少有机会参与母公司的策略决策。从福喜食品和奥的斯电梯案中，我们已经看到母公司与子公司之间的决策反应速度问题。它必须改变，中国的分公司必须参与母公司决策。

敏捷能力的第三要义落在“资源配备，整合执行”上。为成全第一线团队的本土化首创举措，母公司需要提供组织资源的支持，并鼓励跨部门的合作。对一线团队，要把“敢于尝试”列为绩效第一条，把 “行动-反馈-调整-再行动”当作必然的流程。在这个方面，跨国公司已经有许多成功的积累。

许多跨国公司已经在全球推动策略敏捷能力。需要强调的是，在中国的跨国公司必须学会“以中国的眼光看待世界市场”，因为这次反垄断的深层动机是中国经济发展模式的转型和重新定位。过去，跨国企业把既有的策略灌注到中国市场;现在，他们得把自己的利益和中国在世界市场上的利益糅合为一体。有这个立场和观点，企业大可不必对反垄断采取“鸵鸟战术”，以躲为上策。他们应该理直气壮地引经论据，与公诉机关对证公堂。因为，一个公平、公正的司法制度是在各方博弈中成长起来的。这样的一套制度符合所有企业的利益，也符合中国长远的全球战略。跨国企业只不过是这部宏大剧本的第一幕主角。

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