IT渠道这些年:从求生存到求价值的蜕变

[摘要]从2007到2012年,这是一个IT渠道发生翻天覆地变化的时期,大分销向集成分销转型、海量分销向增值服务转型、软件渠道向服务转型,他们在转型中突出自己的价值。这个时期,有不少的渠道商大浪淘沙,已经由转型求生走向了到转型致胜的阶段。

(中国软件网讯)从2007到2012年,这是一个IT渠道发生翻天覆地变化的时期,大分销向集成分销转型、海量分销向增值服务转型、软件渠道向服务转型,他们在转型中突出自己的价值。这个时期,有不少的渠道商大浪淘沙,已经由转型求生走向了到转型致胜的阶段。

2007年对于IT渠道而言,是一个具有划时代意义的渠道变革年。

那一年,在美国拉斯维加斯威尼斯酒店举行的2007年思科全球合作伙伴峰会上。思科总裁钱伯斯曾预言渠道行销将是新的摇钱树。在过去,思科的网络设备样样齐全,且每年都会推出几种极具潜力的网络技术。而思科的要求是每投入的一种技术都要产生高达10亿美元的收入。但是从2007年开始,思科却不再大谈技术,而是转向了新的商业模式。随着思科在印度服务中心的建立,思科跨出了软件服务的第一步。

那一年,联想的分销渠道也发生着变化。当大部分分销商因为跟不上转型的节奏而黯然退出时,又有一批后起之秀迅速崛起,他们或将区域分销大局掌控手中,或接盘旧渠道的业务,至此,联想大分销渠道开始由分散走向集中。

那一年,国内IT零售渠道正处于一个大变革的时代。诸如宏图三胞这样的零售渠道在转型探索中渐渐摸索出一些门道。他们一方面与百货、超市等组建异业联盟,一方面把目光盯上了中小企业。针对中小企业客户在IT采购等方面遇到的难点打造创新的服务模式,从单纯的硬件销售,通过专业化的服务团队以及与更广泛的上游合作伙伴进行合作,转型成为满足中小企业用户个性化需求的解决方案提供商。

那一年,戴尔的直销神话逐步被残酷的市场现实所打破,利润率已经不再是戴尔优势,惠普、联想、宏碁都在节节赶超。迈克尔﹒戴尔无法不作出一系列战略调整,戴尔发给内部员工的一封邮件中说,虽然戴尔的直销模式是一种创新,但它并不是一个宗教信仰。虽然这不是一封公开招募渠道的政策性公文,但戴尔的完全直销模式也算至此画上句号了。

那一年,香港伟仕控股佳杰,一夜之间跃居国内第二大分销商的宝座;神州数码股权转移,彻底完成“去联想化”,而随后进行的“创新大会”和MBO,则进一步明确了以IT服务中国为核心的郭为时代真正来临。

2007年对于IT渠道而言,尽管转型很沉重,但现实也让厂商和渠道商们不得不加快探索变革的步伐。

分销模式被打破,直供时代来临

2009年,惠普则首次打破“代理分销”的固有模式。惠普开始对在中国坚守多年的“代理分销”渠道模式进行变革。当年7月,惠普与苏宁签订了“厂家直供”协议,惠普首次绕过代理商直接向终端零售商供货。双方即日起对采购模式进行变革,全面采取直供合作模式,由此苏宁成为惠普在中国地区第一家也是唯一一家直供渠道商。

仅一周之后,苏宁与另一大IT巨头联想达成战略直供合作,这也是联想在全国性家电连锁企业内第一家实现直供。尽管大多数PC厂商早已与3C卖场建立广泛深入的合作,然而两大PC巨头短短一周内先后与苏宁电器的“联姻”,还是让很多业内人士忍不住惊呼:“直供时代来了!”

时任惠普公司IPG集团全球副总裁、中国区总裁柯玉章表示,“厂家直供”模式能够优化供应链,这将大大提高惠普产品的市场竞争力。

一直以来,中国惠普所采取的渠道模式,是通过神州数码、英迈等全国总代理向包括苏宁及电脑城在内的所有国内零售渠道进行分销操作的。直供模式下,单台价将下降100到200元,而一旦分销商的价格都失去了竞争力,零售市场难免会出现混乱的局面

这种局面惠普和联想自然不会没有预料,因此当时供给苏宁电器和传统电脑城零售商的电脑产品在型号、配置上是有所区别的,并不构成直接的价格竞争。

系统、规范化的渠道支持体系形成

除了在PC市场的渠道动作之外,2009年8月,中国惠普渠道学院正式宣告成立,渠道学院院长由中国惠普有限公司总裁符标榜亲自担任。与此同时,中国惠普渠道学院首期管理训练营也成功举办。此次惠普新一轮EVA4400渠道销售奖励加速计划的推出再一次体现了惠普助力渠道合作伙伴成长、共同服务于各行业内广大客户的决心。

同样在那一年,IBM中国渠道大学成立,这是IBM实现对合作伙伴可持续支持的重要举措之一,也是IBM整合内部优质资源(集软件、硬件、服务、行业和管理为一体)为合作伙伴提供培训的统一平台。五年来,通过这一平台,IBM投入了大量的人力、物力、财力,以及先进的技术和管理理念,推出课程总数超过一千多个个,覆盖到超过100个城市的4500多个合作伙伴,学员数量超过20000名,其中已经有超过4000名学员获得了IBM的相关资质。

时至今日,IBM通过培养人才、发掘商机、提升价值和降低风险等具体举措赋能合作伙伴,在中国市场已经建立起了一个整合的高效的渠道体系。2011年,在渠道支持方面,IBM针对合作伙伴共推出了267个奖励计划;共颁发13600个本地认证,参加IBM培训的企业数量和员工数量同比增长15%;通过强大的市场营销引擎,为合作伙伴产生商机增长55%;向中小企业市场投入1,200万美金,以深化新兴行业和区域拓展;签约合作伙伴城市覆盖超过280个;通过100家云引擎合作伙伴和156家天工计划合作伙伴,以及覆盖各个行业的ISV解决方案,在全国范围提供整合的高价值解决方案。2012年,IBM将通过IBM中国渠道大学涵盖技术、销售、市场和管理的广泛课程,进一步提升渠道伙伴的自身能力,并利用优化的合作模式,以解决方案带动软、硬件销售,增强合作伙伴的自主业务能力。

2012年,IBM还将继续整合旗下资源投入对合作伙伴的支持,除了传统的软、硬件产品部门之外,IBM全球信息科技服务部、IBM全球企业咨询服务部,以及IBM全球融资部也将为广大中国渠道合作伙伴赋能。IBM全球科技服务部将在智慧转型领域,通过降低成本、管理风险和提升服务来帮助合作伙伴增值,助力其转型。IBM全球融资部将推出四大融资解决方案帮助BP回款,分别为IBM产品分期付款方案(IPP)、委托贷款方案(Entrusted Loan)、融资租赁解决方案(Leasing)和保理业务方案(Factoring),以全面改善合作伙伴的现金压力。

渠道整合加剧

腾创(中国)品牌教育机构的张晖曾谈到:从2010年开始,到2013年基本结束,中国的IT渠道正经历一场巨大的转型,新的IT渠道格局正在形成。这些现象的背后是中国IT渠道正在经历的巨大转型,明显的特征是连锁化、规模化、社区化、还有网络化。这也显现了未来中国IT渠道的新格局--IT连锁渠道、3C卖场、网销将成为IT渠道中的最主流的三种方式,而传统零售渠道将在这一过程中逐步式微。在这样的背景之下,加速扩张和整合将是未来几年IT渠道的主旋律,在新的格局没有形成之前,大的IT渠道之间的并购和整合将会加剧,这一变化将首先在成熟市场显现,逐步开始向地县级市场蔓延。”

谈到整合,不得不提到三星电子,2009年开始,三星针对中国市场的全新渠道和市场拓展战略随着其“星世界”计划战略发布会的举行浮出水面。三星集团大中华区营销总裁金荣夏常务表示,“星世界”计划是三星酝酿已久的一项渠道的开发计划。该计划旨在整合三星的产品、资源、管理以及各地区的渠道、信息、人才优势,以最快的速度优化现有上下游资源,为终端渠道商提供资源垂直投放和一站式服务,从而增强为消费者提供快速便捷和更多增值服务的能力。

新的三星IT专卖店改变了中小型城市IT产品的销售惯例,不再通过分散的渠道销售产品,而是将笔记本、显示器、打印机这几种产品的终端整合在一起,组成了新的品牌专卖店。

业内人士指出,这标志着三星在销售渠道上的布局和纵深拓展开始加速,而渠道优化、终端整合已成为消费电子行业的大势所趋,行业裂变将再次升级。

渠道向县乡级市场下沉

IT产品向四六级和农村的市场转移,让厂商和渠道商都意识到必须培育好自己的渠道。渠道下沉,已经是摆在所有厂商面前的一道必答题,县乡级市场将会是未来中国IT市场发展的一个巨大的空间。

在渠道下乡的队伍里,我们不得不提到的就是联想。自2004年联想提出“圆梦计划”以来,其开拓农村市场的序幕就已拉开。而2010年联想集团又发布了针对全国县镇和乡村地区的新兴市场策略--跑步下乡。

在新一轮的渠道下乡计划中,联想要把销售的网点从县一级铺到镇一级,然后再到乡一级。这是2010年联想渠道下乡计划的重点。

针对广阔的农村市场,联想渠道不断下沉。在独创的1+N+N’渠道模式的基础上,联想再加上N”,形成1+N+N’+N”的渠道模式。该模式的 1是指县级地标店,也可以说是联想电脑下乡的4S店。它能为农民提供购买、培训、维修等一体化的服务。N指的是深入乡镇的联想专卖店。N’代表联想在村里的便民窗口。N”指的是深入各地乡村的联想乡镇网点。联想在渠道模式上不仅完成了下乡,更实现了进村。

从2010年以来,渠道体系下沉也成为IT分销厂商的重中之重。长虹佳华一直主张渠道网络建设要在深度和广度上全面进行。不断扩大渠道网络,在增加广度覆盖的同时,结合厂商需求,有针对性地提供特色培训服务,从本质上提高经销商自身的服务能力、销售能力、运营能力,进而打造一个实力雄厚、行之有效的渠道网络。

在渠道下沉的队伍里,我们看到的绝不仅仅只是PC厂商。网络设备和解决方案提供商D-Link在2010年也宣布了渠道“燎原计划”;其为D-Link面向地市级合作伙伴的助力计划,旨在通过优化对地市级市场的产品资源、品牌资源、服务资源、人力资源的配置与整合,真正扶植一批具备成长潜力的中小IT商家做大做强;提升D-Link品牌在地市级市场的影响力;最终实现合作伙伴和D-Link在地市级市场口碑和业绩的双赢。

渠道在软、硬中求平衡

从渠道的发展看,大部分渠道都是先硬件,后软件。从代理PC、服务器到自主研发软件。现在的软件渠道有些像5年前的硬件渠道。IBM钟振奋曾表示说,硬件渠道软化首先改变思维,每家渠道在发展的不同阶段都在寻找并代理不同利润空间的产品,对于某些成熟的硬件渠道,销售软件产品利润空间更高。硬件渠道在销售软件产品时要寻找平衡点,寻求销售额和利润的平衡。

在经历了产品较量,直销较量之后,软件的竞争正在向一个新的阶段过渡,那便是渠道的较量。在这一阶段中,按照先进理念建立起的新型软件渠道,将在与结构单一的传统渠道的较量中胜出。

转型不单纯是业务模式的转变,还涉及公司内部结构、管理方式、考核机制的转变,最重要的是人的观念的转变。

联想的一位渠道商坦言过去企业发展更多的是将注意力放在上游厂商、发展靠企业的势能,靠资金、靠平台,而现在则是靠客户,靠销售,转绕客户在做工作。原来是以厂商为中心,现在变成了以人为中心。过去的分销人才的重要性没有显现出来,因为更多的是执行,而现在则需要人的突破能力。学会服务是转型的第一步。

云服务下的渠道新机能

在2012年IBM的合作伙伴开年大会上,记者对IBM大中华区副总裁及合作伙伴事业部总经理郑小聪中的采访中,他也谈到渠道向云方向的转变。他认为,目前云带来的市场的改变让只是转卖产品的渠道前途暗淡,渠道首先需要的是技能。在这方面,大型的集成商的技能累积和经验比较多。但是在云时代,中小渠道商也同样面临着新的机遇。郑小聪认为,云绝不只是大公司的专属。以IBM入门级的云计算快速部署解决方案,只需要十几、二十万就可以开始云部署。

而IBM可以通过云计划,通过实验室的落地支持,还有一些奖励计划帮助渠道伙伴们去为客户做好云服务。目前IBM已经有100多家云合作伙伴。

“也许有一天,IBM与代理商的合约不再是产品的合约,我们的渠道也许不再说服务器、不再说存储,而是说云渠道。”采访即将结束时郑小聪这样描述IBM未来的渠道模式。

纵观IT渠道的发展进程,一个有意思的现象是,硬件渠道向软件偏移,同时软件渠道也在向硬件业务伸手。软件、硬件渠道已经不再泾渭分明。系统集成商、独立软件开发商、分销商、零售商,这些曾经的渠道名词或许在不久的将来都会成为历史名词。 




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