洞察分析 您的企业将准备好

(中国软件网讯)2012年5月17日消息，以主题为“洞察·优于析·智于行”的2012 IBM 智慧的分析洞察论坛在京召开。Garner咨询公司全球副总裁Ian A. Bertram作了《洞察分析，您的企业准备好了吗》主题发言，Ian A.Bertram指出，洞察信息、业务分析是非常重要的，为什么重要呢?其中一个基本的原因是，当你开始一段旅程的时候，旅程会有各种情况，为什么我们到这里来，其实这一切都关乎决策。你们希望能够做更好的决策、更成熟的决策，希望做更基于事实的决策，这就是我们最重要的地方，特别是当我们开始这样决策的时候。当我们说到分析卓越的时候、转型的时候，要把我们向那种信息驱动的决策转换，这就取决于你这个组织的成熟度。胡世忠刚才也说到有很多关键的决策点，如果你有很好、很多成熟度的话，你就可以开始从一些基本的问题上回答，然后给你一些基本的报告，然后让你开始这样的转型。先对过去三年的事情做一些总结，然后看看是不是开始这样的旅程，这不在乎旅程的哪个阶段。这里我有三个主要的问题，一是相关性，你的信息和组织的关系是什么。二是关于资源，你是不是有能力，你需要哪些技能和能力，让你这个组织能够实现这样的转型。三是革新、创新，我喜欢一边讲话一边走，可能摄像的人比较麻烦，我也很喜欢照相，所以我希望走一走，然后给我们摄像师带来一些挑战。

首先我来讲一下相关性，什么叫相关性呢?错误的决策会导致轰动性的新闻。如果你去谷歌或者百度进行搜索的话，如果输入错误的决策，你会发现上千的结果。这是意大利轮渡失事的新闻，为什么会失事呢，因为他们没有得到足够的信息，做出了错误的决策，结果是轮渡翻船了，这就成为了报纸的头条标题。而且一个金融企业损失了20亿美元，使人坐了牢，这就是结果，你认为这是一个错误的决定吗?这和上一个情况差不多，但事实上这是一个好的决定，萨利机场是美国航空的机场，他所有飞机的引擎都失效了，他使用基于现有的信息，然后他做出了正确的决定，把飞机降落在了哈得孙河上了，基于他的培训，和现有的信息，做出了非常正确的决定。这就是告诉我们如何使用信息，从而做出正确的决策。

的确我们现在有很多信息，其中一个入门点是什么?就是我们描述性的分析，就是告诉我们正在发生什么情况，这是一个基础，这是一个历史性的视角。我们理解了正在发生什么事情的话，为什么会发生这个事情呢?我们就建立新的能力和得到新的工具，然后去进行分析为什么会发生这类事情，这就是所谓的诊断分析，我们做这种分析的时候就会提出更多问题，我们有更复杂的问题提出来，这就是前瞻性分析。你会建立一个模型，可能会发生什么事情，我们可以做几年的前瞻分析，特别是在金融领域和零售，我们可以做前瞻性的分析，为什么在我们的生命周期里可以找到一些规律或者模式，基于我们现有的信息对未来进行分析，这样可以帮助我们进行决策，我们的信息和信息建模进行预测这就是我们所谓的前瞻性分析。

说明性分析，我们的决策都变得自动化了，我们也做了很多工作，在这中间好的例子是什么?我们如何去推广这些好的做法，然后对一些结果进行预测，进行说明性的分析。当然，随着信息的增多，噪音信息也在呈爆炸式增长。在我们的组织里如何管理结构以及非结构性信息，还有外部噪音的信息，关键是我们要克服这些噪音，要找到对我最具有相关性的信息，因为有很多噪音的信息。如何做决策呢?哪些信息对我来讲是最有关系的、最重要的呢?我们有文档、有社交数据、有视频数据、有移动数据，然后你说，好了，我头都要爆炸了。怎么办呢?所以组织需要一系列的框架去决策，就是说你的组织该怎么成功，然后决定你在这个组织中的作用，比如你是一个CEO，关注的是战略性的转变调整起来CIO要服从CEO的战略转变，还是一个中层管理人员，还是做运营的呢?在这方面根据你的决策要掌握你的信息，然后做出自己的决策，你这中间是不是有成本、资源、绩效，还有一些不同的指标，然后确保你获得足够的资源，来帮助你完成你的工作，而且推动我所做的工作更好的成果，而且推动我的运营得到更好的成绩。很多人会讲，高层人员需要实时的信息，我得说，这个说法是错的，的确他们需要一些实时的信息，实际上运营的人是需要实时信息的，而在战略层面需要的是跨度非常长的信息，他需要信息的集合，而且给他们提供一些事实上的，而且对于他决策有关的信息，所以在这里我们需要智能业务管理，需要整合和聚合。一般来讲，我们在基层是需要实时信息的，在上层战略层面的信息量又不一样了，所以需要的是不同的信息需求。我们最终要指向的是在战略层面上，我们在这方面需要通过不同的详细程度。

资源，当我们看一个材料，会看到这个材料上会列出九个最致命的失败原因，也许失败原因会超过九个。这九个原因是你开始可以应对的领域，我今天不会全讲，但是我们需要去看一下信息的质量，胡世忠刚才也提到了，客户有时候不会对信任数据，这样就需要从质量的角度管理信息，信息的质量是关于流程的，不是关于技术的，我会给大家举个简单的例子。我们会和一个律师事务所进行合作，我们希望他看看需要多少个翻译，我们读了他们的报告，他们认为在那个情况他们是做一个关于挪威的刑事案件的处理，那时候我们在系统里问他们，你们需不需要一个翻译，他们的答案是，不是的。所以在这个过程当中没有一个流程来回答这个问题，这不是一个技术性的问题，技术上显示，在那里没有多少人会讲挪威话，这就是流程的问题。还有一个是文化方面的挑战，很多时候在你的组织里，你面对的是一些文化上的或者是办公室政治方面的挑战，在这方面要改变的话是非常难的，在信息的质量上还要注意。另外是控制，什么叫控制呢?

谁去访问这个数据，谁不能访问这个数据，你还要做什么样的决策。反过来说，就是控制和管理，如何和组织里的其它人进行沟通，在我的组织里我如何去分享信息呢?如果做出决定之后，要让别人知道我们已经做了一个决策，而且我们如何在一年或者半年里评估我的决策是不是正确的呢，又加上文化方面的一些因素，很多时候这种事情做起来也会出现很多问题，因为很多时候社会等级划分非常分明。另外是经济性，我们是指大的社区，一个共同体。我们将信息作为一种战略性的资产来管理，我听过很多人说过这个话，我们把信息作为一种战略的资产，可是我们真正做到了这一点吗，我们怎么样做到这一点呢?非常难，但是对于CIO、对于高管来说，我们应该开始思考我们怎么样管理这些程序，我们要投资多少钱，它有多重要，并不仅仅是把它放在我们的账面上作为一个无形的资产，而是说怎么做这件事情，怎么真正将他们作为一种战略性资产，我们需要做出一些什么样的决策，需要怎么样使得这些决策产生价值，我们现在做了很多研究，我们把它称为信息经济学，也就是关于怎么样来处理信息，把信息作为战略性资产的经济学。但是我们来考虑一下，你们在你们今天的组织当中是怎么做的，仅仅是嘴上说说而已，还是怎么样?因为大多数的组织可能只是谈一下这个东西，而并不会真正去做。

另外，我还谈到了一些矩阵，在我们的组织当中有没有相应的矩阵。你在开发你的各种各样战略和方案的时候，在你的组织当中我们是不是真正能够把这些东西和我们的战略目标结合起来，我们经常看很多商业文件，我在任何文件中首先想看的是这个文件和你这个组织战略性目标是不是结合起来的，它是不是具有一种转换性的性质，能不能够使得你的成本，你的商业战略，你的增长，你的市场份额或者说你的价值，是不是具有一种转换性的价值。另外，我更长做的一件事情是，我会说这只是关于投资和技术，更好地管理我的信息，什么意思呢?更好地管理我的信息对于组织有什么价值、对于使用的人有什么价值呢?我觉得对他们来说这点非常重要，如果你不这么做的话，这些信息永远都只是一些资金不足的IT项目，如果你不能够把它跟你商务目标结合起来，你就不能把他作为一种体制化的投资，它就变成了一种单独的项目，无人问津，可能人们也不关注，人们说这是一个IT项目，我给IT项目一些钱就行了，不是这样的感觉。它对你意味着什么?从文化、政治的角度来说，要把它和你的战略目标结合起来。我们怎么样把这些目标都结合到一起呢?这里面关键的是，让商务部门正确的人、财务部门正确的财务分析师、正确的IT人士，他们走在一个圆桌的旁边，我们一起讨论什么是正确的标准和定义，我们应该怎么样使用信息，我们应该怎么样提高我们使用信息的能力和技巧，怎么样来建设一些高质量的项目，如果不能把正确的人带到这个桌边来讨论同一问题的话仍然没有办法，就是IT的人在推动这件事情，从下面往上推，但是永远都得不到一个技术，所以你必须把正确的人在历程当中共同前进。

为什么需要对业务分析能力进行投资?为什么要投资这种能力的中心、矩阵的中心?因为我们也看了我们的研究结果，也看了商务智能颁奖的结果，我们看了这些公司的情况，看了这些成功的公司，他们确实投资了业务分析能力，还看了那些没有投资的组织，那些投资了的组织应用率更高，他们有34%的采纳率，所以能够把这些不同的人放到一起的话，它可以使得你的分析能力能够更好的得到采纳，可以更多的使用这样的应用。而且他们的费用可能会增加一些。因此，他们实际上是把这些项目变成一种机制化的东西，所以他们的项目预算也会增加，不光是技术的预算，当然技术是很大一块。但是同时他们还有关于交流项目、教育项目、流程改变、信息管理的费用和预算，当然看起来费用要增加一些，所以他们会投资那些创新性的技术，而不仅仅是基础性的技术，因此他们会使用更加新颖的概念，同时他们也会更加全面，而不仅仅是做一些信息孤岛式的项目，而是变成一个全面的管理改变的文化更新的方案，这也是我们要投资于业务分析的能力，也就是要成功。

(图)这是一些投资成功的组织，这实际上就是实现他们的业务成果，我们是不是仅仅是一个技术的问题呢?CIO不仅仅是首席技术官，而且是首席信息官，比如我是一个IT人士，我是不是只是一个知识性的角色，还是说我也是和业务部门携手并进，是平等的。我不仅仅扮演着知识性的角色，而且还供应着你的业务。举个例子，UPS，一个物流公司，它是一个非常好的业务转型，它有一些思考方法产生了根本性的改变。另外，Amcor这个公司是一个非常大的包装公司，在中国也有，它也是为了实现更加好的毛利。还有Unicredit，对他们来说，他们的目标是要改进消费者的体验，在迪斯尼里，你希望见到米老鼠等等，所以他们开发出了一个预测模型，使得他们可以快速改变他们的资源配置，根据迪斯尼里面的情况来改变资源的配置，可以看交通、天气，这样可以确保这个模型在一定的范围内可以非常动态的配置他们的资源。有很多非常好的例子，这也是为什么我们要做对于分析的投资。

(图)这是一些业务的成果，他们可以通过投资于这些分析工具的投资而实现的商业成果，可以实现文化的变化、技术的变化、技巧的变化、能力的变化、矩阵的变化等等，另外，它可以节约2.2亿美元的运营成本，这是UPS公司的。对他们来说，当然他们对于技术的投资更多，对能力投资也很多，但是他们却获得了2.2亿美元的运营成本的节约，他们卡车的使用率，他们的包装，除了卡车之外还有空中运输和海运，他可以数量的方式来说明这些程序的变化给他们带来多大的节约，因为他们投资于这些新的信息的分析技术。同时，它还可以支持快速整合来自18个传统系统的数据，我们怎么来建立一些新的数据系统，我可以从这些数据系统当中得到附加值，同时也可以降低每个月报告的，我们有一个例子，一个组织，这个组织优20个人，他们坐在一个房间里两周，做财务报表的合并和整合，但是如果他们有了这样一个分析的工具解决方案之后，他们只要按一个按纽，在一天之内就可以实现报表的合并，所以它所带来的节约是巨大的。这也是一个原因，要整合你的业务成果，有时候可能是你没有意识到带来的益处，比如几年之前有一个例子在澳洲，澳洲的悉尼水业，它投资一些技术，他们意识到，他有一个水轮机24小时都在使用，但是维修人员却没有发现它，所以他们换了一个3000美元的水泵，但是一共省略了几百万美元，这也是他们投资于分析工具带来的好处。

下面讲一下革新，现在有大量的技术，你必须要知道现在你可以获得什么样的技术，有很多消费化的技术，包括交互式发现、可视化、BI综合搜索、协作市分析和决策、自助服务，新数据源和分析即服务。还有绩效和规模，将软硬件与内存中分析相结合，而且能够在你的组织中不断升级。另外，我需要去考虑什么最适合我的组织，一种怎样的信息组合，比如外包这样一个信息组合，还是说，我自己建立的信息组合，在一会儿的发言中会谈到这些据比的技术问题，有他些技术大家可以使用，来实现这样商务的成果。

这张可能是有点争议的幻灯片，很多组织在过去很多年当中，可能你们很多组织也是如此，都是说我们投资于业务的应用程序，用它来适应我们的业务流程，你是应该这么做，它符合我的流程，我的组织当中决策的流程也应该符合。但是我们现在要做的是，比如我有一个业务应用，比如ERP，我会把其他的分析能力和解决方案都贴在它上面，围绕它来实现，比如我们怎么来分析一些情况。今天的组织，像UPS公司，他们的想法就不一样，他首先是考虑他们的分析能力，因为业务流程本身会发生变化，因为当你在寻求新的洞察的时候，你要把这种信息变成洞察、变成行动，他们会去寻求那样一种分析能力，寻求核心的能力是分析能力，然后再把业务系统围绕分析能力来建立。想一下，你的分析能力在你的组织当中是什么样的，你的投资是投资在哪一块了。

另外一个非常基本的框架可以帮助大家考虑这个问题，在你的组织当中有三个层次，一是记录系统，也就是ERP，你是必须要去投资的，因为这里面是关于合规的等等，这里的数据是结构性的数据，如果我们再往上走的话就得到一个区分的系统，你使用的应用和你的竞争对手是不一样的，比他们更好的。然后有了创新系统，创新是指什么呢?通过创新可以给业务带来很大的影响，它是一种非常松散的耦合系统，甚至是完全不耦合的系统，如何通过这种信息获得洞察呢?最终变成你业务上的成功呢?比如在Facebook上你如何做一个创新，比如对一个报价系统进行创新，然后把这个报价变成一个订单，然后通过记录系统，在不同的层级使用这些系统，最终还是关于你的决策。为什么大家到这个地方要做到更成熟、更好的决策，你不会把你现有学习的专业知识、技能扔掉，事实上你是基于现有的能力、信息和技能，然后把它变成最佳资产。这是我们最后一张幻灯片，这是我们在Garner的业务分析框架，我们有四个P，第一是绩效，第二是人，第三是平台，第四是流程，我们有自己的平台，这个平台是由技术组成的，你需要把你的绩效，你是不是有绩效的这些指标呢，还有人，这些人是不是有合适的能力和技能，然后去帮助他们发展这些能力和技能呢?然后你看你的业务流程和决策、业务流程、分析流程和信息的基础架构流程，然后把它和技术进行耦合，然后再看看你在哪些方面要做投资，特别是你要去解决其它三个P的话，就是绩效、人和流程，在这个过程中，底下有很多细节，所以这些框架把我们都整合到一块儿了。

下面回到一些基本的问题，来看一下哪些信息对你来讲是重要的，有哪些资源可以用，另外，在哪些方面基于你目前的成熟度而在走向创新的路上应该怎么走。在这个地方我有一个信息，我有一个洞察，这就是我希望大家得到的收获，这就是我今天给大家做的演讲，谢谢各位。