8年的CMMI实践－如何有效的实施过程改进和CMMI

本人有幸在2000年CMM在中国引进推广的时候认识和接触了过程改进这一行业，屈指算了，已经过去了8个念头了，这八年来，自己一直沿着这条职业发展着，虽然换了几次工作，但自己的发展方向一直没有改变。经历过上市公司收购的IT子公司，民营企业计划融资上市，日资企业等等，虽然经历不够丰富，但是自己却很有幸的经历了CMM2级，3级，4级，5级，所有级别的改进和评估，在一个企业里能够把CMM/CMMI从头做到尾，我想这在国内应该是很难得的了。最近自己有些时间，借这个地方，想把自己的一些经验得失和大家分享，欢迎大家批评于讨论。

8年的质量管理和过程改进经历，深刻理解软件企业开发和管理的需求和意义，一个软件企业从小到大通常经历个人英雄――>项目管理――>组织管理――>自我完善不断优化的发展过程，企业的管理只有形成一个自我优化的闭路循环，这个企业才能够不断的发展壮大，才能够成为具有可持续发展的企业，才能做成像IBM、GE、NTTDATA那样世界500强的企业。

中国的软件企业发展的时间还比较短，但是发展的速度非常快，如何在快速发展的过程中，让企业健康的成长，这一直是软件工程领域和项目管理领域所关注的一个课题，CMM/CMMI是来自于美国军方为判定承接国防部项目的分包公司的开发能力的一个标准，后来被开发应用为指导一个企业不断发展成熟、提高能力和建立组织构架的一个模型，对于国内软件企业的发展具有很好的指导作用。

首先说说对CMMCMMI的认识，记得当年刚开始CMM2级的时候，大家对评估师的那种神秘感，老师在培训的时候大家都非常认真的在学习，基本上没有任何的发言和提问，但是明显的在随着我们对CMM的认识在逐渐加深，大家的发言和提问也越来越多。尤其是在我们过了CMMI3级以后，3级以前大家也知道主要是建立一些，项目级和组织级的规范和流程，没有多少讨论的，因为都是业界的一些好的实践，但是到了4级和5级，PA虽然只有4个，每一级2个，可是具体的实践和应用确和企业的实际息息相关，不同的企业关注点不同，他在PA的实施方面的涉入点就不一样，比如说：定量管理，要求是对过程和产品性能进行量化的管理，这是对应一个具体的企业来说，你能够把所有的过程和产品性能方面进行量化管理吗，这是CASE BY CASE的事情。比如这一点，我们公司就主要从自己能够把我的4各方面进行量化管理。

计算级应用经历了早期简单的电子数据处理 到 企业局部的事务处理 再到 管理信息系统 最后到 管理决策支持系统等等一个发展过程，软件系统的规模和功能越来越复杂，涉及的范围也越来越广泛，同时也爆发了所谓的软件危机，迫使这一行业的先行者在不断的寻找所谓的银弹，来解决软件开发管理中的问题，这其中出现了很多的理论和模型，都对行业的发展和促进做出了一定的贡献。

我要说的是每一种管理理论都有其存在的价值和应用范围，而其每一种理论和模型都是一个完整的自我完善的系统，或者说都能够自圆其说吧，自己有幸学习和实践了好几套这方面的标准和体系，比如说ISO,CMM/CMMI，PMP，以及还有一些大型企业自己的管理标准和模型，综合看来，大家都大同小异，每一个理论和模型的推出都参考和借鉴了当前存在的各种理论思想和企业实践，并且他们都是一个自我完善的体系，因为他们都在定期对自己进行更新和升级，以适应新的需求。

所以对我们来说认真学习和实践好任何一套理论体系和模型都会对自己和企业带来收益，只是我们这些年发展太快了，国外要经历上百年的过程，在我国可能十几年就遇到了，因此大家也迅速的遇到了很多的困难和各种各样的理论和模型，让大家有点看不过来，挑花了眼，可能是自己有些浮躁，这个理论还没学完，那个新思想又出来了，马上就觉得以前的东西不好了，就像猴子掰玉米，到最后什么都没留下。

更可怕的是好经遇上了歪嘴的和尚，最后经书都变了味。我们目前这种情况很严重。

在持续7年的改进过程中，首先是感谢公司提供了这样一个机会和平台，让我能够实践一套完整的模型和理论。可是结果呢，也并非和想象的那样好，公司内部也仔细总结和讨论过，也可能也与公司的战略和业务范围有关，我们不做产品，都是一个一个的项目，大家普遍认为我们自己其实做到3级就够了。

在前几年项目的延续性还不好，几乎每个项目都不相干而其周期都是很短，因此积累的数据按照业务、语言等类型一划分，其每种类型的数据都很少，并且为了执行CMM在项目中投入的资源还不少，项目还不断抱怨CMM实施对他们影响很大，真是吃力不讨好。到了后来，公司承接了一些持续型的项目，1期做完接着2期这样的项目，数据相对好点了，而且在这种类型的项目中，持续改进和不断优化的思想非常重要，我们的项目改进实践和CMM评估大都是在这些项目中进行。

这几年的实践认为在产品开发和持续性项目中执行CMMI的改进和优化非常有意义。对于项目类型的企业，CMMI3级我觉得就可以了。

这么多年的发展，软件行业也将像其他行业一样，向管理要效益，这是必然的。软件企业要持续性发展，建立完善的企业机制和发展框架是必须的。我们做技术的经常能体会到，对于项目来说，一般的象界面风格，报表样式，或者说有些业务流程发生一些变更和修改，我们都是可以接受的，可是对于好多执行到运维阶段的项目，往往是因为早期的架构不适应企业的变化，这对项目的执行者的打击是最大的，这样的变化就不是这个项目的问题了，估计需要重新起来一个项目了。

CMMI模型在3级以前都是在为企业搭建一个项目管理和组织发展的框架，然后企业慢慢的积累自己的经验和知识资产，为以后的持续发展和改进提供基础。我觉得我们自己这一点应该是做到了，这从许多离开公司的人员后来的反馈中就可以了解到。