“联盟创新”觉醒

在2009年国家“核高基”重大专项课题申报指南中，有一条信息让人振奋――大部分课题项目明确提出，建议以“产学研”的联盟形式承担“核高基”重大专项课题。

在国家主导的创新大潮下，跨“产学研”平台的产业联盟越来越受到重视。“核高基”专项课题申报指南的规定，意味着政府相关扶植政策向产业联盟做出了一定的倾斜。

同时，一些成熟的产业联盟逐渐成为产业和市场的引领者; 而一些创新型企业也在跃跃欲试地计划成立新的产业联盟。经过数年蓄力，中国的产业联盟作为一股强劲的集群创新动力，终于在关键时刻觉醒了。

以产业联盟为纽带的“抱团创新”正在暗流涌动。企业将如何以产业联盟的形式汇聚“产学研”各方力量，通过联盟协调创新资源形成合力; 习惯了单打独斗的中国企业是否适应这种创新模式; 这种发端自海外的联盟创新模式是否契合中国的国情; 怎样才能达到有效的创新; 未来产业联盟如何摆脱“合久必分”的宿命?

为探寻中国产业联盟成功的基因，本报记者深入采访了“长风联盟”、“闪联联盟”、“TD联盟”等国内主要的IT产业联盟的相关负责人，以及参与联盟形式或有组成联盟意愿的创新型企业，探讨中国产业联盟的运作的经验和教训。

中国“联盟创新”崛起

联盟当“管家”，企业做“主人”。中国的产业联盟在艰难的探索中，走出了特有的产业联盟的新机制。但这一新型机制仍面临着“如何市场化”的考问。

在2009年的“核高基”重大专项课题申报指南中，大部分课题项目已明确提出，建议以“产学研”的联盟形式承担。

在当前的经济形势下，跨“产学研”平台的产业联盟在引导创新、促进产业发展中的作用越来越受到重视。

3月20日，中国的第一个“国家自主创新示范区”落户北京中关村，新闻发布会上，国家有关领导强调，“积极探索并实施更高效的激励、融资措施”，“鼓励科技创新机制改革”，是“创新示范区”的重点工作。

“我将继续支持长风、TD、闪联、数字电视等产业技术联盟发展。”北京市中关村科技园区相关负责人透露说，政府将加大力度鼓励企业联合科研院所、高等院校等各类创新主体，成立产学研用结合的标准联盟、技术联盟和产业联盟。

近一段时期，中国信息产业的各行业内兴起了一股“联盟热潮”，一些创新型企业都在跃跃欲试组建联盟。

产业联盟这种舶来的“集群式创新”模式为何能在中国“生根发芽”; 中国的产业联盟肩负着怎样的历史使命?

从“分饼”到“做饼”

“在中国搞创新，联合的方式是符合国情的。”谈及创新，北京软件与信息服务业促进中心副主任、长风开放标准平台软件联盟秘书长肖澜对记者说，中国的创新土壤相对比较贫瘠，整体环境相对恶劣，企业想依靠自身创新相当困难。“实际上IT经过这么多年的发展，留下的创新‘种子’已是很少了，只有依托联盟走集成创新，或者叫协作创新，才能众人拾柴火焰高。”

肖澜认为，中国企业在创新问题上往往遭遇决心不足、实力不够的瓶颈，而由于市场规则的不完善和整合机制的缺乏，中国企业很难像国外企业那样通过市场调节形成上下游协同，反而是“老死不相往来”。“而联盟的方式在中国恰恰是可操作、低投入、高回报的。”

事实上，中国的科技企业已经在创新实践中发掘联盟的优势，并试着“相互取暖”。

“原来企业都是单打独斗，特别是软件业。经过多年实践我们发现，企业自身研发的产品都是没有问题的，但拿到实际使用时却出现接口联结问题，不像IBM等国外大厂商做得那么完善，他们测试得非常好，而我们国家的软件企业一是规模小，二是资金少，测试做得比较少，因此SI、ISV等厂商在服务中会遇到不少问题。”作为长风联盟核心企业成员代表、太极计算机股份有限公司电子政务研发中心总经理于跃表示，联盟的机制可以将各企业聚拢在一起，共同去探讨一些问题，共同创新。“大家互相配合，给成员企业提供服务，我们共同做产品之间的联结、测试、改进，这样做出来的产品会比原来要完善很多。我们早在2004年就与北京市‘科委’接触，参与策划组建长风联盟，并主动承担了电子政务、监控等工作组组长的担子。”

与太极一样，中企开源也是在业务遇到了需要集成创新的难题后，在2007年加入了长风联盟，并在其中承担了互联网信息服务工作组组长的职责。“我们参与长风联盟是因为联盟的开放和开源理念与我们的战略非常契合。”北京中企开源信息技术有限公司总经理张斌表示，中企开源虽然有一定规模的研发团队，但是跟IBM、微软等国际企业相比还很小，依靠自身力量整合SaaS的文件系统、数据库集群、中间件，甚至硬件，几乎不可能。

事实上，闪联的建立正是源自企业的自发合作诉求。

“闪联的发展是一个充满了探索的过程。”闪联信息技术工程中心有限公司总裁、中国闪联标准工作组组长孙育宁介绍说，在闪联成立之前，中国企业的类似的联合比较少见。闪联的成立是源自联想通过企业标准整合产品线、实现产品互联互通的念头，后来发现只是企业内部的互联是不够的，其实更加有意义的是做跨行业的互联，实现IT产品、消费电子和移动通信之间的互联。

“当时我们提出的这个理念还是非常新的，而且我们那时判断让中国的企业打破壁垒参与联盟困难比较大，联想还为此制定了3套应对方案。但是后来联盟成立得相当顺利。”孙育宁解释说，他们与各企业沟通后发现，原来大家早就有了类似联合的想法，因此一拍即合。

“回头看，成功的产业联盟之所以受到青睐，关键是这些联盟已经不再是为了‘分饼’把大家聚在一起，而是为了‘做饼’。”肖澜表示，从产业联盟的概念进入中国，经过数年的洗礼，从“分饼”到“做饼”,产业联盟正一步步走向成熟。只有这样的目标长远的联盟才能扛起创新的大旗。

联盟当“管家” 企业做“主人”

“长风联盟之所以能健康发展，缘于长风联盟成立时借鉴了国际上比较有效的企业自主管理的机制。”肖澜介绍说，长风联盟从一开始就定位于开放的、企业为主体的“精英俱乐部”，会员入会制度遵循投票表决制，而拥有投票权的是联盟理事会，联盟理事会成员来自联盟会员企业。

据了解，长风联盟组织机构在联盟内部相当于“管家”，而真正做主的是企业成员。长风联盟具体发挥整合企业作用的是其下设的技术工作组，而这样的技术工作组只要有3家企业共同发起就可以成立，工作组设立主席单位，会议活动、研发分工都是由主席单位组织安排的，联盟多数情况下只起协调作用。

在肖澜看来，长风联盟相当于在企业间、企业与用户、政府间搭起了沟通平台。“长风联盟得天独厚的优势在于，我们可以把很多技术创新的想法，向上级组织单位北京市科委推荐，获得科委的经费、政策支持，为联盟成员带来增值的同时，政府也找到一群好的企业，从而整合优势资源，合理规划产业部署。联盟企业通过联盟秘书处的组织，又能够把客户资源维护好。”

正如肖澜所说，长风联盟所倡导的开放、协同、自主的联盟文化已经被会员企业所认同。

于跃认为，必须由企业去主导联盟，发挥企业自身的力量。“我觉得这能够对产业联盟起到很好的促进作用，另外企业自身也能找到自己的价值，把事情做好。”

据了解，太极在应急指挥、SOA等领域对长风发挥了重要作用。“我们在这些方面积累了丰富的产品与实践经验，通过工作组的形式，把业内有实力的企业合在一起，能够围绕一些行业内的关键主题共同去做事。”于跃举例说，“比如说四川地震以后，长风联盟迅速联合起有关在京IT联盟企业，成立支援灾区信息化重建工作组，并多次深入灾区，与四川省、阿坝州等有关方面深入接触，研讨灾后信息化重建规划方向。”

据于跃介绍，太极近年来承担的国家级信息化项目非常多，比如国家应急环境标准规范制定、卫生部突发公共卫生事件应急指挥与决策系统等。因此太极在对国家政策方向把握与理解上起点比较高，在相应的领域、渠道内有一定优势，而作为组长单位，太极会定期发起联盟工作组会议，讨论技术标准、进行市场和业务上的沟通，小组成员单位都是各企业副总以上核心领导参与沟通。

“实际上每个企业都具有不同的特长，工作组的主要任务是形成一个比较完整的方向，企业根据自己的能力、技术和经验，贡献力量，形成整体的优势，最后能够得到整体共赢的效果。”于跃解释说。

而谈及联盟的管理机制，某企业的负责人感慨万千，据他介绍，该企业参与过一些通信协会和行业软件协会，那些协会要么是会员单位间的联系很松散，顶多只是象征性地开开研讨会; 要么协会大权独揽，既当裁判员又当运动员。“企业是不可能在那样的协会里、那种管理机制基础上做出一番事业的。相对来说，长风联盟会员单位间的关系相对比较紧密，而且会员相对自由。我们只需要定期向联盟汇报我们工作组的工作进展，开会时请联盟代表参会，其余就是享受联盟的服务了。”张斌说。

在组织机制上，闪联摸索出了一套“两条腿走路”的架构。据孙育宁介绍，在闪联成立初期，他们曾经为建立健康的组织机制所困惑。“联盟不是法人实体，只是一个虚拟的组织，大家在一起做事，各自的权利和义务怎么去保障?”于是，他们试图采取让成员企业与联想签约的形式协调、平衡企业间的利益分配。但很快他们就发现企业参与联盟的积极性开始下降。

“从2003年运作一年以来，我们一直致力于体系机构的变化，当时也找了很多的办法，都行不通，比方说我们想过成立一家中立的公司，但在整个治理架构上不支持这种机构。”后来经过深入研究，孙育宁和他的团队找到了一套突破公司治理架构的办法，即成立一个能够具备广泛产业代表性的中立机构。“所以我们就在中关村管委会支持下成立了闪联信息产业协会。”孙育宁表示，这一尝试从政策层面讲是一种突破。在协会架构下，闪联将会员自常务理事单位往下分成了四级，实现了会员共管、自治。而后这一架构则带动整个产业的发展，并被其他联盟组织所引用。

但是仅有协会还不能完全解决闪联遇到的问题，因为协会制定好的技术标准需要落地，而协会无法给产业化落地提供足够的支撑，于是闪联常务理事的8家核心会员便出资成立了闪联信息技术工程中心有限公司，负责闪联品牌的推广、共性的技术开发、开展测试认证，以及维护闪联的公共关系和客户关系。

在孙育宁看来，中国产业联盟能够成功，靠的是组织架构的创新。而闪联的双法人架构既理顺了闪联的管理体系，又保证了联盟能健康发展，同时让联盟的研究能够真正深入行业应用。

联盟当“管家” 企业做“主人”

“长风联盟之所以能健康发展，缘于长风联盟成立时借鉴了国际上比较有效的企业自主管理的机制。”肖澜介绍说，长风联盟从一开始就定位于开放的、企业为主体的“精英俱乐部”，会员入会制度遵循投票表决制，而拥有投票权的是联盟理事会，联盟理事会成员来自联盟会员企业。

据了解，长风联盟组织机构在联盟内部相当于“管家”，而真正做主的是企业成员。长风联盟具体发挥整合企业作用的是其下设的技术工作组，而这样的技术工作组只要有3家企业共同发起就可以成立，工作组设立主席单位，会议活动、研发分工都是由主席单位组织安排的，联盟多数情况下只起协调作用。

在肖澜看来，长风联盟相当于在企业间、企业与用户、政府间搭起了沟通平台。“长风联盟得天独厚的优势在于，我们可以把很多技术创新的想法，向上级组织单位北京市科委推荐，获得科委的经费、政策支持，为联盟成员带来增值的同时，政府也找到一群好的企业，从而整合优势资源，合理规划产业部署。联盟企业通过联盟秘书处的组织，又能够把客户资源维护好。”

正如肖澜所说，长风联盟所倡导的开放、协同、自主的联盟文化已经被会员企业所认同。

于跃认为，必须由企业去主导联盟，发挥企业自身的力量。“我觉得这能够对产业联盟起到很好的促进作用，另外企业自身也能找到自己的价值，把事情做好。”

据了解，太极在应急指挥、SOA等领域对长风发挥了重要作用。“我们在这些方面积累了丰富的产品与实践经验，通过工作组的形式，把业内有实力的企业合在一起，能够围绕一些行业内的关键主题共同去做事。”于跃举例说，“比如说四川地震以后，长风联盟迅速联合起有关在京IT联盟企业，成立支援灾区信息化重建工作组，并多次深入灾区，与四川省、阿坝州等有关方面深入接触，研讨灾后信息化重建规划方向。”

据于跃介绍，太极近年来承担的国家级信息化项目非常多，比如国家应急环境标准规范制定、卫生部突发公共卫生事件应急指挥与决策系统等。因此太极在对国家政策方向把握与理解上起点比较高，在相应的领域、渠道内有一定优势，而作为组长单位，太极会定期发起联盟工作组会议，讨论技术标准、进行市场和业务上的沟通，小组成员单位都是各企业副总以上核心领导参与沟通。

“实际上每个企业都具有不同的特长，工作组的主要任务是形成一个比较完整的方向，企业根据自己的能力、技术和经验，贡献力量，形成整体的优势，最后能够得到整体共赢的效果。”于跃解释说。

而谈及联盟的管理机制，某企业的负责人感慨万千，据他介绍，该企业参与过一些通信协会和行业软件协会，那些协会要么是会员单位间的联系很松散，顶多只是象征性地开开研讨会; 要么协会大权独揽，既当裁判员又当运动员。“企业是不可能在那样的协会里、那种管理机制基础上做出一番事业的。相对来说，长风联盟会员单位间的关系相对比较紧密，而且会员相对自由。我们只需要定期向联盟汇报我们工作组的工作进展，开会时请联盟代表参会，其余就是享受联盟的服务了。”张斌说。

在组织机制上，闪联摸索出了一套“两条腿走路”的架构。据孙育宁介绍，在闪联成立初期，他们曾经为建立健康的组织机制所困惑。“联盟不是法人实体，只是一个虚拟的组织，大家在一起做事，各自的权利和义务怎么去保障?”于是，他们试图采取让成员企业与联想签约的形式协调、平衡企业间的利益分配。但很快他们就发现企业参与联盟的积极性开始下降。

“从2003年运作一年以来，我们一直致力于体系机构的变化，当时也找了很多的办法，都行不通，比方说我们想过成立一家中立的公司，但在整个治理架构上不支持这种机构。”后来经过深入研究，孙育宁和他的团队找到了一套突破公司治理架构的办法，即成立一个能够具备广泛产业代表性的中立机构。“所以我们就在中关村管委会支持下成立了闪联信息产业协会。”孙育宁表示，这一尝试从政策层面讲是一种突破。在协会架构下，闪联将会员自常务理事单位往下分成了四级，实现了会员共管、自治。而后这一架构则带动整个产业的发展，并被其他联盟组织所引用。

但是仅有协会还不能完全解决闪联遇到的问题，因为协会制定好的技术标准需要落地，而协会无法给产业化落地提供足够的支撑，于是闪联常务理事的8家核心会员便出资成立了闪联信息技术工程中心有限公司，负责闪联品牌的推广、共性的技术开发、开展测试认证，以及维护闪联的公共关系和客户关系。

在孙育宁看来，中国产业联盟能够成功，靠的是组织架构的创新。而闪联的双法人架构既理顺了闪联的管理体系，又保证了联盟能健康发展，同时让联盟的研究能够真正深入行业应用。“抱团”市场化

到今年4月14日，长风联盟刚好走过第四个年头了。按肖澜所说，这4年里长风联盟完成了建立机构和树立品牌两个阶段性任务。接下来，长风联盟的目标是成为“市场主流”。

“这是我们今后的一个新的定位，用3年时间，让用户知道长风联盟有什么好的东西，而长风联盟则成为市场主流，用户开始采购长风联盟的产品和服务，或者长风联盟认可的、授权的、认证的产品。”肖澜认为成熟的产业联盟不是简单地为完成某件事或某个项目而成立，联盟要有长远的目标，实践已经证明联盟能为成员和政府创造价值，今后我们也要为用户创造价值。

据了解，经过4年的努力，长风联盟的会员企业通过联盟平台，在基础软件、电子政务、应急指挥、SaaS等领域已经积累了大量的协同新产品和方案。联盟及其成员正在考虑的是如何使这些成果落地，服务于中国的信息化事业。

据于跃介绍，现在我国在应急领域还处于起步阶段，对相应的应急体系、技术、应用构成还要进一步研究。“太极在行业中有自己的优势，其他的企业可能在区域这一块有优势，我们正在通过联盟的形式把优势融合在一起，最终形成一个纵向到横向的整体应急方案。这样的解决方案比任何一家的解决方案都要好，我们在面向市场的时候，从概念、设计到相应的结构、技术，都比单一企业要全面。”

据了解，目前长风联盟应急工作组已经完成相应的白皮书制定，尚没有正式发布。“白皮书基本上把我们整个体系结构整合了，通过这个架构把下面具体的内容再做深化的应用，这样在不断实践的过程中，我们为用户提供咨询和规划的能力也将持续提升。”于跃说。

而据张斌透露，除了依托联盟发布SaaS白皮书、引领业界打造SaaS运营平台外，中企开源已依托联盟开始承担政府重大项目。

对于闪联来说，制定标准并不是成立联盟的目的，而如何使联盟成员共同制定的标准产业化才是其考虑的问题。

“闪联的标准已进入ISO，成为国际标准，我们为此付出艰辛，业界可能很少会有人知道。但如果我们的努力能为中国的产业在国际产业链上争取更高的地位和更大的空间。我们付出再多的努力也是值得的。”孙育宁感慨万千。他强调，目前中国的技术标准在监督实施的环节上还有一定的缺失，“我们投入了很多力量去制定技术标准，标准有了以后，企业应该遵从相关的技术标准，而很多国外的企业仍然藐视我们技术标准的存在。这是因为虽然现在我们有了标准，但在标准的监督和实施、测试方面我们还存在机构缺位的问题，这样的直接结果是，我们花了很大力量制定标准，但很多国外企业却利用他们的产品实现另一套实际应用的行业标准。”

孙育宁表示，闪联今后将在标准的产业化上加强推进工作外，同时也呼吁加快我国符合标准的产品的研制和产业化推广工作，另外他还呼吁相关政策机构加强技术标准的检测和引导工作。

谁导致了联盟“夭折”?

中国企业的联盟之路并不平坦，倒在半途中或形同虚设的联盟不在少数。怎样才能让联盟走得更长远; 新兴的联盟怎样才能避免夭折?

产业联盟被称为“20世纪末最重要的组织创新”，是国际上很多知名的公司所推崇的创新方式。

这股浪潮也波及到了中国。近几年来，我国企业通过参与和创建各类产业联盟，围绕企业的需求组建了一批产业技术标准联盟、产业链联盟、市场联盟、研发合作联盟和中小企业联盟等。经过数年的积累，中国在软件、标准、通讯设备等高科技行业，已经拥有了数十家具有一定影响力的创新型产业联盟。其中尤以中关村形成的产业联盟群为龙头，形成了区域创新体系，带动了近些年来中国高新技术产业的跨越式创新。

但是，中国企业的联盟之路并不平坦，倒在半途中或形同虚设的联盟不在少数。通过广泛的走访调查，记者发现，短命的联盟主要栽在了三大病诟上。

病诟一：短视

“一个组织一定要对他的成员产生价值，这是联盟存在必须遵循的规律。” 北京软件与信息服务业促进中心副主任、长风开放标准平台软件联盟秘书长肖澜指出，健康的联盟为组织成员创造的价值必须是可持续挖掘的，而不是“短视的”。

肖澜认为，要建立一个有价值的联盟不难，但难的是没有持续维护这个价值的机制。“有很多组织，可以靠某件事情把大家调动起来，但如果联盟的价值不能不断地滚大，联盟又不能通过内在机制，产生出持续不断的新价值，或者联盟的价值回报方式不长久，联盟的投入和产出就始终不能走上一个良性的轨道，就有夭折的危险。”

事实上，联盟的形式有很多种，有一些企业为达到某一目标而与某些利益共同体达成临时同盟，如价格同盟或项目招标同盟等，必然有是周期性的。即使是一个贯通产业链、甚至跨行业的面向应用的“产学研”联盟，如果创立的初衷过于功利，这个产业联盟就难免短命。

“有很多组织，刚开始有一件很明确的事情能把大家聚在一起，但这个事情一旦完成，价值分配结束，这个组织就完成使命了。”肖澜说，长风联盟在创立初期顶了很大的压力，“因为长风的定位不一样，它不是为某件事而成立的项目性的组织，我们要把它打造成一个有生命力的组织。”

据肖澜称，长风联盟在创立时，组织者当时定下了3年的时限。“这也是管理部门对我们的一个明确期望，因为那时有很多联盟生命周期都非常短暂，管理部门担心过段时间就找不到我们了，所以他们希望我们能活过3年，那就算成功了。”

同样的，闪联也是具有长远目标的联盟组织，据闪联信息技术工程中心有限公司总裁、中国闪联标准工作组组长孙育宁介绍，“闪联是比较特别的组织，因为我们在组建闪联时就明白地告诉企业，我们不是以短期利益为目标的。”

病诟二：松散

在创立初期，产业联盟需要提防的另一大问题是联盟成员间的松散。这一问题源自于成员企业间权利、义务没有得到很好的理顺。

对此，北京中企开源信息技术有限公司总经理张斌深有体会，“中企开源参与过一些通信协会和行业软件协会，那些协会会员单位间的联系是松散的，顶多只是象征性地开开研讨会。”

“长风联盟之所以能健康发展，缘于长风联盟成立时借鉴了国际上比较有效的企业自主管理的机制。”肖澜介绍说，长风联盟从一开始就定位于开放的企业为主体的“精英俱乐部”。

其实，长风联盟之所以能受到企业青睐，在于联盟的管理机制给了企业足够的自由，充分调动了企业的积极性，让企业加深了参与程度。据了解，在长风联盟组织机构内，真正做主的是企业成员。比如，长风联盟具体发挥整合企业作用的，是其下设的技术委员会或工作组，而这样的技术委员会都是由企业发起创立的，会议活动、研发分工都是由企业组长单位安排，联盟多数情况下只起协调作用。而非会员企业加入长风联盟、组长单位的每年考核是否能通过也都是由企业说了算。

为了加深沟通，与长风联盟要求企业代表均为各企业的副总级领导一样，要求企业核心领导团队参与的还有闪联。据了解，闪联为了充分调动企业的积极性，将会员分成了核心会员、推广会员、普通会员以及观察员，越向核心会员端靠拢，企业所享受的服务和承担的责任也越多。

病诟三：垄断

对于中国的产业联盟来说，最难发现也最难避免的病诟也许就是垄断的风险了。

最让孙育宁感到自豪的是，闪联在双法人构架上的探索。“我们在成立公司前，研究了很多国内的推动产业技术标准的组织和国外的组织，发现最大的问题在于很多国内的组织裁判员和运动员角色不分，也就是说国内很多的标准机构是没有将协会与公司分开的。标准制定、标准推广、产品推广都是同一个公司，其他的会员如何参与?”

据介绍，闪联采取的双法人架构是借鉴国外社会机构体系运作的经验。据了解，国外机构在制定技术标准时，都是采用这样的架构。在孙育宁看来，闪联这样做主要有两点原因。

其一，可以从法律上规避垄断，因为国外的垄断法明确界定，忌讳制定标准和使用标准的企业混淆。垄断法的核心精神即是，一批人组织起来制定一批对另外一批人不公平的规则，进而利用规则侵犯非规则制定者的利益。所以从长远角度考虑，闪联把制定规则和实施规则分成两个法人，制定规则的人只负责制定规则。

另外，规则制定与推广这两个组织的诉求也是不一样的。“我们其实就是想借鉴这些经验，在组织上实现突破。”孙育宁说，因为协会制定好的技术标准是要落地的，而协会无法给产业化落地提供足够的资金和资源支撑，于是，闪联常务理事的八家核心会员便出资成立了闪联信息技术工程中心有限公司，负责闪联品牌的推广、共性的技术开发、开展测试认证，以及维护闪联的公共关系和客户关系。

闪联的双法人架构，有效地避免了联盟内部垄断的风险。