杨福:危机生存指南

[摘要]  在听过诸多“这是一场百年不遇的危机”的警告后,不用任何商学院的布道,你也能明白“现金为王”的道理了。

在听过诸多“这是一场百年不遇的危机”的警告后,不用任何商学院的布道,你也能明白“现金为王”的道理了。

一时间,“缩小规模”(Downsizing)似乎就成了企业领导人的必修功课:几乎每天,你都能听到来自世界级企业大幅裁员的消息,以及与此相伴随的工厂的关停并转、市场营销策略的降低分贝乃至对研发费用的削减。而仅在半年前,这些企业还以“员工是我们最重要的资产”相标榜,还在力争全速成为“规模之王”。

同样发生逆转的还有在很长时间内被企业奉为圭臬的流行企业战略:尽可能的精简,外包一切――除了你的核心竞争力,在全球扩展你的精益生产供应链系统,用高负债去追逐高利润。而即便像微软和丰田这样坐拥巨额现金的顶级公司,过去也会被投资者投以怀疑的目光。

但现实在于,很少有CEO是因为裁员、关闭生产线或让客户更快付账单而晋升名人堂的。而在疯狂缩减支出囤积现金的过程中,这些企业将面临凯恩斯所言的“节约悖论”陷阱的风险:出于对未来的审慎自保,大家都在缩减开支,但这种行为本身则加剧了经济放缓并伤害到每个企业,包括自己。

正是因为所谓的“百年不遇”,企业领导人针对危机的应对策略也不能全凭翻检历史上的教战手册。真正的挑战可能在于,他们找不到可以现成套用的脚本。

即便在过去全球经济“大缓和”的30年中,企业在历次危机中的应对策略也在不断演变。事实上,直到1980年代,在当今危机发源地的美国,企业领导人仍以大规模裁员为管理之耻。但到了1990年代,“缩小规模”已是企业提高股价的最容易规定动作,无情的“成本杀手”开始受到舆论的赞美。自此之后,像郭士纳这样的CEO――他在1990年代后期重振了IBM――开始成为新偶像:他们在目标清晰一致的前提下,能对成本结构进行大刀阔斧的调整,同时也努力去保存公司的文化。

什么是当下危机中的生存指南?真正有效的具体方略可能唯有在经济复苏之际才能见分晓,但仍有一些过去危机中通用的原则可供遵循。

・改变定见,树立危机意识导向。乐观精神须在,但切忌盲目。要承认世界已经改变,假定事情比你预计的还要更糟,并由此推演该情景下所需立即采取的行动方案。成就英特尔今日辉煌的一个重要决定便是其在1980年代退出DRAM业务,专注微处理器。而促使CEO格鲁夫做出此决定的一个关键思考方法便是:“如果自己被开除,董事会任命新的CEO,他会怎么做?”

・关注细节,让自己随处可见。在不确定的时代,管理者会本能地渴望安静、逃避聚光灯,直至其发现解决方案。但在一个系统性恐慌的环境中,安静只会导致更大的忧虑。真正应该做的是把痛楚敞露,比以往更频密地做内外部沟通,做好这样一个复杂平衡:让员工看到希望,同时也让他们及时知道真相,而真相通常并不比恐惧本身更严重。

・敢于上位,在别人恐惧时贪婪。无论是去争抢市场份额,还是抄底做并购,历史早已证明,一些伟大公司正是诞生于艰难时世,比如惠普、微软、百思买和谷歌。

・保护研发投入,坚持投资最核心竞争力。这是你为可能的复苏准备的最佳工具。最优秀的公司,总是那些从未停止过在其最核心竞争能力上投资的公司――包括对人的投资。即便削减了员工总体培训预算,飞利浦仍把有关商业战略和个人领导力的培训当作新重点;而在最近做出关闭工厂和裁员决定的同时,芯片巨头英特尔也宣布要在未来两年在美国投资70亿美元以升级其芯片制造工艺。正如《安迪・格鲁夫传》作者、哈佛商学院商业史教授理查德・泰德罗所言:“如果你有你相信的产品,那么现在正是加大投资的时机。”




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