细节决定成败：精益生产（一）

目前，在众多生产管理的新思想、新理论中，精益生产与MRPII(Manufacture Resource Plan 制造资源计划)的影响最为广泛，并进行过大量的实践。在我国，精益生产与MRPII的应用也正广泛地展开。深入研究精益生产与MRPII管理思想内核，是在实践中进一步有效推进工业工程的基础。最近，一句话很流行，讲得也很有道理，是汪中求老师的一本书的名字，叫做“细节决定成败”。精益生产就是一种非常关注细节的生产管理理念和企业管理方法论。这里，根据我自己多年的生产实践经验，借助有关资料，把我自己对精益生产的理解、收集到的资料以及自己推行精益生产的体会，与大家做以分享。共分六个部分：精益生产的发展背景、精益生产的特点、精益生产的体系结构、精益生产的12条原则、精益生产典型案例和推行精益生产还需要要什么。关于JIT、5S管理、看板管理、CIP、一个流生产及柔性制造等将在另外的文章中分享。

一、 精益生产的发展背景

精益生产概述：

企业传统的生产组织方式，一般是根据市场预测生产产品，由销售预测来推动业务运作，结果经常是预测不准，造成大量库存堆积。随着顾客个性化需求的不断发展，个性化需求年代已经来临，传统生产组织模式越来越不能适应新的要求：消费喜好变化越来越迅速，市场预测越来越困难。在顾客眼里，企业就是一个提供产品和服务的机构：他们并不关心你在交付产品的过程中做了哪些繁琐的工作，花费多少心血，产品经过了多少道工序的检测，是由一百件还是一万件的零部件组成以及到底经过了多少公里的运输，所有这些付出汇总到顾客手中时，判断标准只有一个：这件产品对我来说是否具有价值，有就购买，没有则走开。因此，产品生产只能够被真正的顾客需求所拉动，而不是由你希望销售的东西来推动，这就要求生产组织模式也要从少品种大批量的规模生产方式向精细化、多品种、小批量、低成本、及时生产的生产组织模式转变，这就是精益生产。

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰田汽车公司生产方式的研究和总结，于1990年提出的制造模式。精益生产，又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美、精细;“益”表示利益、效益等等。精益生产的核心是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。

在美国，精益企业研究院(Lean Enterprise Institute， LEI)将“精益生产”定义为“组织和管理产品开发、作业、供应商和客户关系的业务系统，与过去的大批量生产系统相比，精益生产消耗较少的人力、空间、设备、资金和时间制造最少缺陷的产品以准确地满足客户的需要”。换句话说，精益生产是一种识别和消除浪费(非增值活动)的系统方法。它通过基于客户需要的拉动(Just-In-Time， JIT)和追求完美的持续改善来实现;与传统方式相比，它更关注速度、过程的有效性和顾客的真正需求。其核心在于“以客户的观点定义价值”，企业生产的产品必须满足客户在时间、价格和品质上的需要。

近年来，美国的精益航空发展计划(Lean Aerospace Initiative， LAI)对精益又做了进一步的引申和发展，将其定义为“以创造价值为目标消除浪费的过程”――不仅是要消除营运流程中的浪费，更要为企业创造价值。LAI进一步指出：“在21世纪，为企业的每一个参与者定义和交付价值成为企业的核心竞争力之一，实现这种竞争必须具备整个企业的精益能力。” 精益思想从以前偏重于关注客户的价值发展到关注所有企业利益相关者(股东、雇员、供应商、合作伙伴、政府和社区等)需求的平衡。

精益思想五项基本原则：

准确确定特定产品的价值;

识别每一种产品的价值流;

使价值的流动连续不断;

由顾客拉动生产商创造价值;

追求完美。

这些原则的运用可以帮助我们有效识别哪些是增值活动，哪些是非增值活动，从而优化企业的运作流程，持续提高企业绩效。

管理技术背景

精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，如JIT、5S管理、看板管理、一个流生产等，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。

二战以后，日本汽车工业开始起步，但此时统治世界的生产模式是以美国福特公司为代表的规模生产方式。这种生产方式以流水线形式生产大批量、少品种的产品，以规模效应带动成本降低，并由此带来价格上的竞争优势。

当时，规模生产方式代表了先进的管理思想与方法：大量的专用设备、专业化的规模生产，是降低成本、提高竞争力的主要方式。与此同时，全面质量管理在美国等先进的工业化国家开始尝试推广，并开始在实践中体现了一定的效益。生产中库存控制的思想(以MRPII思想为主)也开始提出，但因技术原因未能走向实用化。

丰田式生产方式发展的环境

1950年，日本的丰田英二考察了美国底持律福特公司的轿车厂。当时这个厂每天的产量是7000辆轿车，丰田汽车公司从成立到1950年的十几年间，总产量甚至不及福特公司一天的产量。当美国汽车工业处于发展的顶点时，日本的汽车制造商们是无法与其在同一生产模式下进行竞争的。战后的日本，经济萧条，缺少资金和外汇，企业还面临着需求不足与技术落后等严重困难，日本当时没有可能全面引进美国成套设备来生产汽车，而且日本当时所期望的生产量仅为美国的几十分之一。“规模经济”法则在这里同样面临“危机”。此外，丰田汽车公司在参观美国的几大汽车厂之后还发现，在美国企业管理中，特别是人事管理中，存在着难以被日本企业接受之处。

因此，以丰田的大野耐一等人为代表的“精益生产”创始者们，在分析大批量生产方式后，得出以下两点结论：

采用规模生产方式以规模效益降低成本，仍有进一步改进的余地;

应考虑一种更能适应市场需求的生产组织策略。

丰田英二和他的伙伴大野耐一经过一系列的探索和实验，根据日本的国情，提出了解决问题的方法。经过30多年的努力，终于形成了完整的丰田生产方式，使日本的汽车工业超过了美国。

在丰田公司开创精益生产的同时，日本独特的文化氛围也促进精益生产的产生。日本的社会文化背景与美国大不相同，日本的家族观念、服从纪律和团队精神是美国人所没有的，日本没有美国那么多外籍工人，也没有美国生活方式所形成的自由散漫和个人主义的泛滥。日本文化是一种典型的东方文化，强调集体与协作，这为精益生产的人力管理提供了一个全新的思维角度，符合追求集体与协调意识的东方文化，也符合日本独特的人事管理制度。

因此，在当时的环境下，丰田汽车公司在不可能，也没必要走规模生产方式道路的情况下，根据自身的特点，逐步创立了一种独特的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产方式。从这点儿也可以看出，实事求是，因地制宜，是解决问题的最有效方法。

精益生产效率的体现

从50年代到70年代，丰田公司虽以独特的生产方式取得了显著的成就，但当时日本及整个西方经济都呈现高速增长，即使采用和美国相同的规模生产方式也能取得相当可观的生产效果。因此，这一时期丰田生产方式并没有受到真正高度的重视，仅仅在丰田汽车公司及其配套商的部分日本企业中得以实施。

1973年的石油危机，给日本汽车工业带来了前所未有的机遇，同时也将整个西方经济带入了黑暗的缓慢成长期。市场环境发生变化后，规模生产所具有的弱点日趋明显，与此同时，丰田公司的业绩开始上升，与其他汽车制造企业的距离越来越大，精益生产方式开始真正为世人所瞩目。

美国对精益生产的研究

石油危机以后，丰田生产方式在日本汽车工业企业中得到迅速普及，并体现了巨大的优越性。此时、整个日本的汽车工业生产水平迈上了一个新台阶，并在1980年以其1100万辆的产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。

在市场竞争中遭受了惨重失败的美国，在经历了曲折的认识过程后，终于意识到致使市场竞争失败的关键，是美国汽车制造业的生产水平已落后于日本，而落后的关键又在于日本采用了全新的生产方式――丰田生产方式。

1985年，美国麻省理工学院的Daniel Roos教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察，并将规模生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1995年，出版了《改造世界的机器)(“The Machine that changed the World”)一书，将丰田生产方式定名为精益生产(Lean Production)，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

世界各国对精益生产的实践

随着日本制造业在国际竞争中的节节胜利以及世界各国对精益生产的研究的逐步深入，精益生产方式在实践上也逐步被诸多企业所采用。

首先在汽车行业内，几乎所有的大型汽车制造厂商都开始吸收精益生产的思想，推行“准时生产”(JIT)，加强企业间的协作……。尤其在部分生产方法的改进方面，有些企业推行精益生产甚至超过了日本国内的企业。随后，在越来越多的其他行业企业中，精益生产的生产组织方法、人员管理方法以及企业协作方法都被广泛地吸收与推广。近几年，全球范围内的企业人事管理改革及企业流程重组的活动，很多都受到了精益生产思想的影响。

1997年，我是新飞电器生产分厂的技术厂长，当时我们已经开始在全公司范围内推行精益生产的管理思想，特别是看板管理、5S管理和现场定置管理，也开始引入JIT方法和供应商管理库存(Vendor-Managed Inventory VMI)的理念，生产质量和现场管理在全国首屈一指，电视和各类媒体也经常看到相关报道，日本松下在华负责人井上先生，参观了我们的工厂以后，对我们的评价是“生产现场管理绝不亚于日本的任何一家企业”。后来，我们去松下压机厂和松下冰箱厂参观时发现，我们在生产现场管理和质量管理等方面，确实不亚于松下公司，甚至可以说超过松下公司，但是，我们在生产工艺、流程设计、企业整体管理等方面还存在一定差距，当然，这里边既有管理体系、设备设施、经验积累因素的影响，也有很多民族文化、企业文化和社会环境因素的影响。

在全球精益生产的推行与实践中，有的获得了巨大成功，但有相当数量的企业并未获得预想的成功，甚至带来了相当的负效应(据有关资料统计，约1/3的企业效果不理想甚至有负效应)。究其原因，则非常复杂，有推行过程中的问题，有行业中生产特点问题，也有社会文化问题，不一而论。