从发电集团的角度看信息化建设

1、引言

目前国内发电企业信息化建设市场非常广阔，几乎每个发电企业都有自己的局域网和各类管理软件，产品丰富，可以说是百花齐放百家争鸣。特别是发电企业中有新型电力集团，也有老的电力集团，同时还有各类非公有制电厂。由于企业性质的不同，对于信息化建设的理解不同，导致投资和规划不尽相同，伴随着集团分离、厂网分开，发电企业随同发电集团共同走向市场，五大发电公司和如雨后春笋般相继成立的中小发电集团公司分庭抗礼，发电企业由原来的归属走向新的整合，原有的体系和管理思想如何在新的集团公司企业文化引导下走向整合，成为每个发电集团公司面临的新课题，电力企业改革发展到现在，矛盾和问题非常突出。企业管理解决方案是管理的平台和缩影，所以从集团公司的角度重新审视信息化建设，成为摆在每一个发电集团公司决策层面前的不可回避的问题。

2、集团公司信息化建设的行政管理架构体系

2.1 信息技术在发电企业的定位

早在二十年前电气二次专业在电厂中地位远远不如机务专业，那时继电保护系统相对发展滞后，是新兴产物;早在十五年前，热工专业在电厂中的地位同样远远不如机务专业，原因基本雷同，控制系统的崛起是近十年的事情。但是在目前，谁又能小看电气和热工专业在电厂中的作用呢，两个专业的地位目前已经高于机务专业。原因很简，电厂的非计划停机，十次有八次和热工有关，还有两次那一定就是电气专业的，如此重要的专业那一个企业会不重视呢?同样，目前电厂信息专业的处境和十五年前的热工专业非常相似。

认识到目前企业信息专业的定位，便于认清形势，企业要发展，信息化建设要先行。设备竞争的年代即将过去，管理出效益的时代已经来临，作为管理平台的信息化建设，必将在企业的兴衰中起到决定性作用。

2.2 信息化建设的行政管理体系

信息化建设的行政管理体系在新老发电集团的现状各不相同，但都存在相应问题，例如，有些发电集团公司总部没有科技信息部门，信息管理职能由发电营运部门的热工主管或其他专业主管代理;有些集团公司在编制上具备了科技信息部门，但是归口向集团公司总工程师或相关副总经理负责;某些集团公司下属电厂行政上存在信息中心，但行政隶属于总工程师或生产副总经理;某些集团公司下属电厂没有专门的信息中心，IT专业或在设备部、或在总经理工作部、或在策划部、或在安健环部，甚至安排在热工专业的某一班组或挂靠在实业公司;等等问题，不一而足。

这样的行政管理体系状况下，企业信息化建设导致失败的可能性大大提高。行政管理体系是保证信息化建设的先决条件，这一点是毋庸置疑的。

企业信息化建设的前提就是理顺行政管理体系。建议集团公司设置科技信息部门，由总经理直接管理。定位是职能部门，成为决策支持核心部门。在下属电厂设置信息中心，行政管理向电厂总经理负责，定位为综合管理职能部门。有条件的集团公司可以尝试设立CIO。定位为公司管理决策核心层。

2.3 信息化建设人员配置

众所周知，国有企业的信息中心往往成为市场环境下IT公司的“黄埔军校”，意思就是企业在信息化项目建设高峰期的两年内，培养了一批即懂管理又懂IT的符合型人才，项目结束之时也是人才流失的开始。究其原因，一般来说信息管理人员在企业的地位比较低，企业提供给信息管理人员的待遇和信息管理人员的自身期望与自身能力或者说自身感觉的能力存在很大差距，市场经济的时代，感情留人和事业留人的口号略显过时，如何稳定企业信息化建设管理团队，成为每一个集团公司和发电企业领导头疼的问题。

信息管理人员跳槽的理由如果有九十九个，那留下来的原因却只有一个，可能是福利，但是随着企业改革的进行，福利房已经分了，各项保险在哪里都一样，所以这唯一留下来的原因也变得微不足道，特别是有勇气走出这一步的专业管理人员，可以说都是行业的精英。

另外一个原因就是电力行业本来处于改革开发相对滞后的行业，信息管理人员相对与检修和运行人员在社会上的就业机会大得多。这一点毫无疑问，此类问题应该引起集团公司领导的高度重视。人都留不住，何谈信息化建设?

企业的竞争归根到底还是人才的竞争。建议提高信息管理人员的待遇，这一点成为目前亟待解决的问题，同时打通信息管理人员的职业通道。避免在电厂中干到信息主管就到头了的现状，

2.4 对信息管理人员的素质要求

提高信息管理人员待遇的同时，也对相关人员的素质有了新的要求和定位。目前在企业中从事信息化建设的专业人员大部分来自计算机专业，年龄相对年轻，没有企业管理相关经历，这样的团队在电厂和集团公司内部，很容易被定位成“修电脑的”。如此事关企业生死存亡和发展大计的事业不能仅仅交给这些年轻娃娃手中，所以如何选择和培养合格的信息管理人员，同样值得商榷。

基于信息管理工作的目前和长远定位，建议信息管理人员的团队应该从两方面考虑。首先，网络维护和设备硬件系统维护人员，侧重于年轻化和专业化，大量启用计算机相关专业的人才，网络和硬件系统更新换代非常频繁，技术性要求高;对于涉及到企业管理解决方案，人员的选择考虑在具备一定计算机方面的知识应侧重于生产经营的管理经验和管理水平。因为只有这一部分内容才是真正的和企业管理息息相关，选择人才的条件最好是生产和经营管理出身，热爱管理，思路清晰，善于抽象的企业管理人员。通过这样的定位和人员配置，相信企业的信息中心一定会成为企业经营管理的决策中心。

3、 集团公司信息化建设的艰难处境

3.1 集团公司信息化建设的难度

集团公司信息化建设应该是最艰难的工作之一，可能很多从事了集团公司信息化建设深入研究的决策者会深有体会。信息化建设投资巨大，特别是作为集团公司，每个电厂已经和即将投资额总数在3000万等级是普遍现象，作为集团公司的总体投资可想而知，如此巨大的投资，风险很高，很容易几个亿扔下去，颗粒无收，这种状况对集团公司的决策层政绩是一个严峻的考验。

但是裹足不前，显然是等死，也显示了集团公司在管理手段和思路上的平庸和无能，进亦难退亦难。

集团公司的决策层遇到了前所未有的艰难挑战。

3.2 集团公司信息化建设总体战略规划的必要性

通过整合以后的集团公司下属电厂多的有一百多家，少的也有几十家。面对众多的发电分公司，集团公司如何管理?既然已经厂网分开，集团公司之间的竞争在所难免。从管理的角度看，没有很好的手段和方法，即使装机容量再大，也是松散的独联体，没有统一的管理模式和企业文化，这样的集团集团公司其实不具有核心竞争力，集团公司大有大的难处，小有小的好处，船小好调头，特别是像国华电力这样新崛起的中小发电集团，在统一管理平台方面作出的大胆的探索，更是打乱了发电集团之间相安无事的平静。作为大的发电集团和管理滞后的中小发电集团，早就认识到这一燃眉之急，如何规范统一电厂的管理并形成独具竞争力的集团公司管理模式，每个集团公司都在探索，目标非常明确，欠缺的就是管理手段和平台。

集团公司对电厂的管理，某些时候显得力不从心，光靠集团公司发电营运部门的几个高级主管，如何详细了解下属电厂的生产经营管理现状，特别是最快、最直接、最准确的了解电厂的生产经营情况，没有很好的平台和手段，集团公司的管理人员就等同于盲人，容易导致管理决策的盲动和不知所措。应接不暇，成为臃肿的和没有反击能力的松散独联体。所以寻求规范标准的统一的管理平台成为当务之急。

企业的管理思想精髓只有通过信息化管理平台进行固化才能够具有持久的生命力，信息化建设要提高到关乎企业可持续发展的战略高度来对待，不可等闲视之。

4、集团公司信息化建设的指导思想

4.1 新型发电集团的信息化建设思路

首先明确了事情要干，但是如何干?同样成为摆在集团公司管理决策层面前的难题。

对于新型发电集团，统一管理模式和统一管理平台的意义非常重大，中小发电集团如果和五大发电集团竞争，在装机容量上永远是一个难题，但是目前电力建设处在一个高峰期，如何在下一个电力建设低谷来临之前，快速的抢占发电市场，大小集团公司正在进行新机组的“竞赛”。目前的机组建设周期很短，但是建设电厂容易，稳定机组运行和稳定电厂管理不是一件容易的事情，特别是目前电力生产骨干技术人员短缺的年代，新型发电集团需要“克隆电厂”和“工业化生产电厂”。既快且稳的进行电厂建设和生产管理，建设一个，投产一个，稳定一个，只有统一的管理解决方案为这种设想提供可能。

将电厂管理的管理思想固化的解决方案在相继投产的电厂使用，同时尽可能的统一基础数据，统一流程，从集团公司的角度看，发电企业管理的过分的个性化不是一件好事，发电厂本来就是很简单的生产制造企业，外部干扰很少，从集团公司的角度看，电厂就是一个成本中心，就是一个执行层，集团公司一旦确定了管理解决方案，发电公司在初期就是无条件的执行，这样对统一规范管理非常有好处。进而实现将电厂看成一个带有管理色彩的“产品”，进行工业化生产。从而实现快速抢占发电市场的总体目标。

对于新型发电集团也存在着已经收购和即将收购的老电厂，对于已经存在的拥有相对陈旧落后企业管理模式和解决方案的企业，最好一刀切，因为从局部企业看，老的系统已经使用多年，基本适用，并且改造费用对企业来说很难消化，但是从集团公司的角度看，必须要统一，因为局部的损失无法与集团公司的统一带来的效益相比，为了消灭管理盲肠和信息孤岛，必须要忍痛割爱。通过全新的企业文化和管理平台来焕发老企业的活力。

4.2 老发电集团的信息化建设思路

对于老发电集团公司出路在何方?已经存在的投资和系统如何处理?新的统一方案如何选型?大集团和小集团的考虑各有不同。新型的中小发电集团，管理模式从无到有，可以实现高起点，企业管理解决方案容易实现标准化统一，也建议这样做，避免出现老集团存在的各自为政和由来已久的信息管理孤岛。对于管理包袱沉重的老集团何去何从呢?

首先明确了，事情要干，但是如何干?同样成为摆在集团公司管理决策层面前的难题。对于老发电集团来说，可以分而治之。对于新建和在建电厂，实行新厂新制。在管理模式和管理平台上一定要和新型发电集团公司看齐;对于资产良好，正直壮年的发电厂可以有选择的组建试点小集团，用已经确定的统一管理思想和理念进行改造，使用统一的管理平台，对于因企业改组和优化而富余的人员在集团内部新建电厂进行流动，缓解矛盾;对于资产不太优良，包袱沉重的老企业，可以另眼相看，有勇气有决心有魄力想在管理上改造的 ，集团公司在权衡利弊的基础上可以试点进行，不成功则保持，无碍大局。

5、集团公司信息化建设产品选型

5.1 集团公司局域网构架设计

局域网的建设应遵循为管理解决方案服务的原则，任何好的企业管理解决方案都是在稳定可靠的局域网上运行，对于网络设备的选型，集团公司可以适当进行指导性建议，不一定完全一致，产品的品牌要相对集中，便于维护和维修力量的共享。

各发电公司之间可以通过专用DDN专线连接，为远程办公和数据采集提供良好通道。

5.2 集团公司ERP和发电企业EAM的定位

软件解决方案代表着企业管理思想，建议最好统一，各发电公司核心业务的解决方案趋于一致。

对于ERP还是EAM的选择，建议在集团公司采用ERP部分模块作为管理平台，例如人力资源和财务管理、客户关系等。在发电公司，采用成熟的EAM系统。但是有一点是肯定的，集团公司引进管理平台不是目的，目的是引进管理思想，借以提升、规范、统一管理。所以软件系统的选型一定要慎重。

从目前国际市场看，成熟的ERP系统很多，通过客户化基本能满足集团公司管理需求，特别是国外先进成熟的解决方案。但是国内本土的ERP系统如何定位呢?国内ERP系统提供商近两年发展很快，随着管理理念的更新，开发工具的进步，ERP的半成品很多，从鼓励国产软件的角度看，应该采用国内系统。但是由于国内软件起步较晚，业务需求和系统凝炼水平不高，大多为模仿的产品，基本不具备管理思想。上了系统之后，对企业的管理水平很难拉动牵引。产品的选择看企业的需要和投资的力度。

发电企业的EAM系统同样面临选择，而状况和ERP产品类似，由于中国的电力市场需求旺盛，能够为发电企业提供IT管理解决方案供应商很多，建议资金雄厚、改革力度大的集团公司选择国外成熟的EAM系统。

5.3发电企业关注核心业务完整解决方案

目前市场上能够提供EAM、SIS、决策支持、信息门户系统的公司很多，单看某一类管理系统产品非常丰富，例如关于EAM国内和国外供应商举不胜举，实施顾问公司更多;能够提供SIS系统的公司很多，同样是买方市场。但是为一个发电公司提供完整核心业务管理解决方案的供应商很少。本来在管理环节中SIS、EAM、决策支持和信息门户是密不可分的，互相存在数据关联和业务关联。

建议集团公司在选择下属发电企业管理解决方案时，遵循核心业务完整管理解决方案的原则，千万不要人为制造信息孤岛。但也比非完整到连计划生育和党政工团都涵盖的地步，核心业务指的是关系到生产和经营核心管理的业务，例如发电运行管理、设备检修管理、备品备件管理、生产实时系统、机组运行优化系统、全厂负荷分配系统、竞价上网系统、信息系统集成系统等。

经过这样的选择，能够提供满足条件的产品供应商应该是不多的。

5.4发电企业金字塔形信息流

在发电公司内部形成信息流的金字塔型结构，发电公司解决方案包括低层SIS系统，中间业务处理层，高层辅助决策系统，站在集团公司的角度如果想集中管理下属发电公司，必须要在集团公司掌握管理人员关心的数据，如何将管理人员关心的生产经营数据集成到集团公司呢?通过信息系整合的方法可以实现，这样集团公司通过企业信息门户系统可以将多个电厂通过数据神经科学有效的管理起来，使集团公司在经营决策时做到判之有据。

同时集团公司在软件管理解决方案一致的前提下，咨询公司和实施团队尽可能的一致，这样可以保证集团公司的管理理念和管理流程甚至基础数据能够最大限度的在各个电厂“克隆”。

6、集团公司信息化建设辅助小系统

核心业务的信息系统是信息化建设的核心，为了配合这些系统的实现，还需要其他的一些辅助系统来支持，同时作为一个集团公司的信息建设还需要一些其他的系统来进行补充和完善，实现整体的信息管理。

6.1 集团公司版网站、主页和OA系统

企业外部网站和公司主页、OA系统技术简单，利用率高，主要为公司企业文化、无纸化办公来服务。但是目前在集团公司内部各发电公司存在重复建设、重复投资，水平高低不同的局面。

建议集团公司对外集中建立官方网站，下设发电公司的分站，这样在企业文化的角度起到统一标准化的作用，避免了重负投资和分散维护。

办公自动化系统同样可以这样做，来自集团内部的公文流转、电子邮件、信息共享等需求本来就很旺盛，如果各自发电公司分别建设，结果可能导致风格各异，效果不好，重复投资，信息不能共享。

站在集团公司的角度，集中财力物力和管理思想，选择成熟的系统，统一建设是最好的选择。目前此类产品基本属于关系型数据库开发，B/S结构，为集团公司异地使用提供了可能的前提。

6.2 集团公司视频会议系统

集团公司发展壮大的同时，集团公司管理人员的时间和精力显得相对非常紧张，很多集团公司的管理人员基本上成了“空中飞人”，出差成为日常工作，通过视频会议系统，可以实现远程的会议，这是最基本的功能，特别是对于发电企业遍布大江南北的集团公司，通过系统的实施，距离将不是问题。视频会议系统同时也可以提供远程检修诊断的可能。

6.3其它相关管理系统

发电集团公司下属电厂的管理解决方案整体框架如果科学合理，形成真正的信息流金字塔型结构以后，对于后续新增的解决方案可以在架构中找到适当的地方有机的结合，例如目前讨论比较多的点检定修、状态检修、合同管理、燃料管理、可靠性管理、技术监督管理等，都可以在核心业务层作必要的补充，绝对不会形成电厂中有二十几个软件系统，不分主次互相之间没有信息沟通，信息孤岛随处可见的局面。

只有核心业务解决方案框架落成，分清主次，才能使信息化建设健康发展。

7、集团公司信息化建设展望

发电企业信息化建设经过起步阶段到现在呈现出百花齐放的局面，同时也是各自为政的表现，乱到一定程度就应该整治，随着单个企业信息化建设向集团公司信息化建设重点的转移，整合的时机已经来临，随着电力体制改革的深入，势必迎来集团公司信息化建设的热潮，必将推动产业化的进步。