高薪能否激励员工？

　　本文主人公：

　　马靖山―云龙公司CIO

　　张 标―云龙公司信息资源部主管

　　孙立佑―云龙公司CIO助理

　　刘 义―云龙公司广州地区资深IT员工

　　“真希望公司的管理状况能好起来，其实我们还是很想回去的。”不少已经离开云龙公司的IT员工，至今仍然习惯于亲切地把云龙称做“公司”。几乎所有从这家公司出来的IT员工都对“老东家”充满了感情：怀念公司对员工如子女一般的人性化关怀，同时又为它眼下的管理和激励制度失效而深感惋惜。这种惋惜对于苦心打造这种人性文化的CIO马靖山等人来说，恐怕只会让他们更深地体会到“树未倒，人先散”的世态炎凉。

　　树未倒人先散

　　元旦过后，北京气温骤降。刚过当地时间9点，云龙公司CIO助理孙立佑就迫不及待地拨通了德国总部的电话。“老马，你快回来吧，这里的局面已经控制不住了，人心散得不行，还有？？”孙立佑犹豫了两秒钟，还是觉得不吐不快：“再不回来，你的位子恐怕也？？”“走的时候大家不是好好的，怎么突然一下子就风云变幻了呢？”云龙公司CIO马靖山在电话那头问。

　　“你不知道，加薪加出问题来了，这帮家伙不说感恩图报，反倒撂起挑子来了，还说什么‘加薪一点也不公平’，而且对张标也很不满意。”孙立佑说。“你不是学管理出身的吗？为什么在这时候不帮帮张标？”马靖山在电话那头不悦地问道。

　　孙立佑也不高兴了，嗓门明显大了许多：“我在他们面前一点威信也没有。不能给他们提职晋升的权力，不能给他们加薪发赏，你让我怎么激励他们？光耍嘴皮子怎么行？”

　　“好吧，我跟总部请示一下，马上坐最近的航班回北京。”马靖山挂下电话，思忖着对策。3天之后，刚从德国返京的马靖山，下飞机后也不顾倒时差，便直接匆匆忙忙地走进了办公室。还没来得及放下包，他就看见孙立佑一脸怒气地走了进来。

　　“马总，你总算回来了，你走的这段日子真是要了命啊。你看看，这是广州分公司几个IT员工的辞职信。”马靖山的办公桌上眨眼间多了一叠纸。“马上就要过春节了，这可是咱们的销售旺季。在这个节骨眼上，咱们IT部门的顶梁柱一个接一个地离开，这可叫我怎么办？”孙立佑还在嘟囔着。

　　手里拿着这几张纸，马靖山感觉犹举千斤。目光所及，他看到了刘义的名字。马靖山还记得这个名字，公司去年的年会上，他曾经亲自给这个人颁过奖，刘义是广州地区2006年的技术标兵。

　　事实上，几个月以来，因区域IT经理和核心员工辞职的事，孙立佑已经不止一次在电话中向马靖山抱怨。

　　“这次又是为什么？”马靖山问。“还能为什么？广州地区新招进来的员工，工资几乎比这些老人刚入职时高出一大截，可他们什么都不会，系统一出问题，账都算到刘义头上。这事摊在谁头上，谁也不乐意啊。”孙立佑像放连珠炮似地说。

　　其实，马靖山早就猜到了答案，是信息资源部的薪水这个老问题，是一个历史遗留问题。

　　薪水激励初见成果

　　云龙公司是一家生产电信产品的公司，总部在德国。在中国区创业初期，依靠一批志同道合的伙伴，不怕苦，不怕累，从早到晚拼命干，公司发展迅速。几年之后，中国区员工由原来的十几人发展到几百人，业务收入由原来的每月十来万元发展到每月上千万元。

　　随着企业的扩大，信息资源部门的人也增多了，在IT建设相对完善之后，员工的士气开始回落，马靖山明显感觉到，部门员工的工作积极性变得越来越低，也越来越斤斤计较了。

　　一年前，孙立佑就经常跑到马靖山面前诉苦：“员工不好管理，人心散慢，做事没有激情。”往往屁股还没有坐到板凳上，孙立佑就会向马靖山嚷嚷：“我昨天还听见有人在抱怨：‘在云龙公司除了销售人员，其他部门的人都没什么前途，更别提信息资源部了。’你知道，有这种想法的人不止一个。前几天，另一个老员工还在向我说：感觉工作乏味，身上少了原来的那股冲劲。公司这样下去可不行，我们得想个好办法好好激励他们一下。”

　　“哦，是吗？你有什么好的建议吗？”马靖山问。

　　“兄弟们这几年做得也不容易，要不给他们加加薪吧”孙立佑说。马靖山犹豫了两秒钟：“我想想。”马靖山一贯注重思考和学习，为此特别到书店买了一些有关成功企业经营管理方面的书籍来研究。他在介绍松下幸之助的用人之道一文中看到了这样一段话：“经营的原则自然是希望能做到‘高效率、高薪资’。效率提高了，公司才可能支付高薪资。”他想，孙立佑说的还是很有道理的，既然公司发展了，确实应该考虑提高IT员工的待遇。

　　同时，马靖山还向人力资源部建议，下去做个员工调查，争取下个月提交一份报告，看有没有可能把薪酬做进一步的完善。经过一个月的调查结果显示：IT员工对工作不满意的主要原因就是对工资不满意。人力资源部门建议公司大幅度提高IT员工的工资，并且对办公环境进行重新装修。

　　公司高层同意了这个申请。加薪的效果立竿见影，云龙公司信息资源部门一大批有才华、有能力的人又恢复了战斗力。所有的IT员工都很满意，大家的热情高，工作十分卖力，信息资源部的精神面貌也焕然一新。

　　换帅后的波澜

　　观察了两个月后，马靖山对这次加薪的效果非常满意。于是，他放心地接受了公司派他到德国总部培训半年的调令。

　　马靖山外派之后，由信息资源部主管张标主持工作。这期间，加薪的副作用开始逐步显现出来。由于信息资源部这次加薪是普调，人力资源部就在原来每个人的工资基础上统一增加了一定的比例。同时根据领导的意思，对部分骨干员工予以倾斜。这一倾斜就出了问题：引来了人们的不公平感，先是那些没有得到倾斜的员工感到不满意，后来是那些得到倾斜少的员工感到不满意，再后来是倾斜多的员工也感到不满意，认为就不该大家普调。

　　资深IT员工刘义说：“我辛苦地奉献了那么多，有些人根本不干活，凭什么也要普调？”最后闹得涨了工资大家还不满意。

　　加薪的好势头在坚持了4个月后，大家终于又慢慢回复到懒洋洋、慢吞吞的状态。其中，很多IT人员早就成了“老油条”。有的人不愿出差，有的出差后游山玩水、睡觉、泡吧。业务部门的抱怨却在激增，同时还带来了大笔的差旅费用，由此信息资源部被公司其他部门的人戏称为“遭殃军”，即业务部门遭殃、老板遭殃。

　　同时张标的管理水平也遭到了大家的质疑。有一个员工在出色地完成了任务后，兴高采烈地对这位主管说：“我有一个好消息，我花了两个月完成的订单系统项目今天终于完成了，而且比我们预期的提前了20多天，要不您看看”

　　但是张标对此似乎并不感兴趣。“你今天上班怎么迟到了？”这名员工回答说：“今天二环路特别堵。”

　　张标马上严厉地训斥他：“迟到还找理由。都像你这样公司的业务还怎么做!”

　　员工垂头丧气地回答：“那我今后注意。”然后一脸沮丧地离开了张标的办公室。

　　由于张标既不得民心又不得要领的管理方式，再加上部门又没有主帅坐阵，队伍变得一团散沙。员工抱怨：“没有归属感，没有安全感。”纷纷提交了离职报告。云龙公司只好招聘新的IT人员，但是招上来的人要么很快流失，要么被同化，“遭殃军”的状态依然。由于对业务部门的支持不到位，客户的抱怨也是此起彼伏，其中有些客户纷纷转用其他品牌，公司费尽心血建立起来的销售网络眼看着就要毁于一旦。回国后看到这一切，让马靖山陷入了深深的困惑中：“为什么加薪反而加出了祸？”

　　是什么促使对云龙公司充满深厚感情的员工在加薪又改善了工作条件之后反而忍痛离去？人们工作的目的到底是什么？中层管理者带领团队冲锋陷阵的武器是什么？

　　从 “五道门” 说起

　　生理、安全、社交、被尊重和自我实现是促使人类行动的“五道门”，激励的绝招就是对不同行为需求层面的员工采取不同的激励策略。激励机制的制定目的在于正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加满意度，保持和发扬工作积极性和创造性。

　　云龙公司没有认真分析不同行动层面员工的真正需求，没有从拉力、推动力、压力、规范力以及自我激励力等多方面建立激励机制，而仅仅在物质需求层面实施激励，结果耗资甚多的薪水激励带来的却是员工的大量流失，反而更严重地贻误了云龙公司组织发展的契机。

　　激励制度须以公平为原则，在确认能够得到大多数员工的认可后正式公布并严格执行;激励制度须与绩效考核直接挂钩，在激发员工竞争意识的同时，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥员工的潜能。物质激励应该是员工需要的，而不是领导认为员工需要的，这一点印证了美国管理学家汤姆？皮特(TomPeters)的理论：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正!”

　　日本著名企业家稻山嘉宽曾指出：“工作的报酬就是工作本身。”员工在工作中体验到的成功喜悦和自尊满足，进一步产生自身价值在工作中得以实现的需要，给员工带来企业的归属感、认同感，比如建立适合企业自身的背景和特色的职工参政、议政制、荣誉激励制等。激励方式的综合运用，能有效激发员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

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　　牢记中层的枢纽作用

　　助理孙立佑总是不断地向CIO马靖山诉苦、抱怨，甚至激化矛盾，却从未反思：为什么企业高层的战略意图和实施结果严重脱节？没有人权、财权的管理岗位就无法激励下属吗？

　　我同样身为企业中层管理者，同样带领着一支IT团队为集团效力打拼，深知在新一轮的企业竞争格局中，信息化规划建设将成为企业兴衰的关键、IT团队的整体战斗力将成为拓展企业经济增长的必要支撑!

　　“没有不称职的员工，只有不称职的领导。”IT团队的管理者必须集战术和战略于一身，做好企业决策层和执行层之间的纽带，须从企业的自我控制系统、企业信念系统、边界系统、自动控制系统以及开放式控制系统中吸取精髓，带领团队建功立业。企业需要的是“运筹帷幄决胜千里”的将军，中层管理者要关注细节，管好过程，但决不能做“管家婆”。

　　“企业之间的竞争归根到底是人的竞争”，中坚力量的素质、能力更是重中之重。如果把一个企业比做一个人，高层管理者是要思考企业的方向和战略的大脑，中层则是肩膀，要切实挑起责任，支撑住大脑，支配好四肢。富有发展潜质的中层管理者会注意到团队取向的工作风格，善于营造团队协作、平等沟通的文化氛围;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的解决办法;他们鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。中层管理者既是企业战略的执行者，又是企业战术决策的制定者，承上启下又独当一面。

　　从案例来看，云龙公司并没有进行合理的薪酬规划，更谈不上薪酬设计及薪酬制度。云龙公司在员工薪酬调整上没有依据(合理薪酬制度)，只是当问题出现时才由人力资源部进行一下员工调查，并根据调查结果进行了薪酬调整，从过程到结果来看都是一个不得已的选择。虽取得了短时间的效果，但并未达到有效激励的作用，相反还起到了反作用，导致所有员工都不满意薪酬的调整。

　　制定公平、公正、公开的薪酬

　　薪酬历来都是管理上比较敏感的问题，企业也要求员工间薪酬彼此保密，甚至很多企业还在保密协议中有关于薪酬保密的合同条款。但往往在实际的管理工作中，薪酬保密只不过是管理人员的一个美好的愿望而已，所以薪酬制度的设计应该是公平、公正、公开的，但是怎样做到公平、公正、公开呢？“公平”首先应该体现在绩效考核这个前提下，合理的绩效考核指标设计是薪酬制度设计公平的基础。至于云龙公司，显然没有相对应的考核指标，例如文中提到的由于对业务部门的支持不到位，客户有抱怨，公司的销售网络很可能要毁于一旦。可以看出信息资源部与销售工作的关系是非常明显和关键的，但由于绩效考核里并未有相关设计，导致信息资源部门被公司称之为“遭殃军”。所以关键绩效考核指标(KPI)的合理设计，是薪酬制度设计“公平”的基础，在本例中应该把客户满意度、客户流失率、客户成交额等关键指标作为信息资源部的相关考核指标。“公正”体现在考核尺度对于相同岗位的员工来说应该是同一尺度。在云龙公司很多员工都感受不到自己受到公正的待遇。“广州地区新招进来的员工，工资几乎比这些老的人刚入职时高出一大截”，这似乎证明了这一点，在没有“公平”的绩效考核指标体系下，要做到“公正”似乎是不可能的。

　　一般来说薪酬设计应该至少体现在：年限工资(但年限工资不应该占薪酬的主要部分)、绩效工资(应该是薪酬的主要部分)、技能工资(应该是刚性的)。“公开”是指所有的绩效考核、技能考核结果都应该是公开的，并不是指薪酬的公开。应该对相应的结果进行公示，这样才可以避免员工彼此间的不服气。当然，有了合理有效的薪酬制度并不是说企业的管理人员就可以高枕无忧了。管理技巧在员工激励上也是非常重要的，在本例中孙立佑抱怨说他没实权，可以看到他在管理上责任与授权不对等，“要让人承担责任就应该同时给以承担责任所对应的授权”，这是管理的基本原则。

　　让员工分享发展成果

　　最后，企业应该与员工分享发展成果。从本例中来看，企业并没有让员工分享到企业发展所带来的成果。“云龙公司业绩从每月销售几十万元到每月销售上千万元，”但员工并没有分享到企业发展的成果，让很多老员工灰心，想干事业的人不愿意留下来，新来的员工要么很快离开，要么被同化成为“老油条”。企业愿景与员工愿景不一致、缺乏企业文化塑造，都使员工对企业难以产生“归属感”。员工的激励是多方面的，薪酬设计作为基础，辅以管理技巧，构建最基本的员工激励制度。只有把企业文化、企业愿景与员工愿景完美结合，才能使员工真正自主、自发地自我激励―这才是员工激励的最高境界。

　　员工与企业之间存在着一种交换关系，这种交换关系意味着企业提供员工某些价值的酬赏(如金钱)，以换取员工付出对企业有价值的事物(如劳动)，因此薪酬(Compensation)就是企业为了换取员工对企业的贡献而给予员工的酬劳(Reward)。

　　工作满足感直接影响企业忠诚度

　　虽然薪酬结构的设计一向是企业用来吸引、留任优秀员工，以激励发挥工作绩效、协助企业获得竞争优势的重要工具，然而对心理学家马斯洛(Maslow)的需求层级理论来说，却只是属于生理、安全层次的低层次需求，少有人会把薪酬当成持续自我实现的高阶需求。相同的，行为科学家赫茨伯格(Herzberg)的双因素理论也认为，薪酬是属于一种不具激励作用的保健因素，只能消除员工的工作不满足感，也不能产生持续激励因素的效果。换言之，如果能够找到员工对现有工作满足的高层次需求以及激励因素，并且将之持续，那么就能产生企业与员工之间情感性的交换关系，也就是员工对企业的忠诚。因此，如何有效达成员工的工作满足感(JobSatisfaction)，便是企业在采取激励策略前首先必须思考的课题。

　　工作满足感包括内外两部分

　　工作满足感是员工心理与生理两方面对企业环境的满意感受，主要分为外在满足感(ExtrinsicSatisfaction)以及内在满足感(IntrinsicSatisfaction)两部分。其中外在满足感是指员工在工作中所获得的薪资、升迁，与上司、同事之间的互动，公司政策等对企业制度环境的满足程度等;而内在满足感是指员工对工作本身所引发的价值观、责任感、成就感、社会地位、职能地位、运用能力的机会等工作本身带给员工的满足程度。

　　文中提到“在中国区创业初期，依靠一批志同道合的伙伴，大家不怕苦不怕累，从早到晚拼命干”，但是“在IT建设相对完善之后，员工的士气开始回落”，这意味着工作本身带给员工的满足程度已经发生了改变，也就是员工内在满足感的降低形成了团队士气的低落。这时候CIO要做的就是重新塑造IT部门的理想，让员工重新调整在公司不同营运时期的工作价值观与责任感，形成员工心理层次的内在驱动力，重新拾回部门的士气。如文中所提到的某位员工在订单系统的项目提前上线时的兴奋神情，CIO完全可以用其所塑造的部门理想结合员工的个人理想，通过员工在企业能力的施展以及成就感来实现，影响并扩散到每一个员工，并保证能够把理想付诸实现的员工获得外在满足的激励(如薪资、升迁)，那么员工对于工作满足的高阶需求便能形成，同时也降低了员工对于薪酬与绩效不匹配所形成的不公平知觉。

　　理想是企业给员工的最好激励

　　法国文学家雨果在《莎士比亚》一书中曾经说过，“理想就是不断前行的进步中所追求的坚定不移的范本。”让员工活在一个有理想的工作环境中，那么便能持续产生不断追求的心理动力。员工自我激励心理动力的出现，可以让企业的激励制度更为有效，理想就是企业能够给员工的最好的激励。