SAP重组DNA 用激进方式争夺中小企业市场

一年后的今天来看，对SAP全球总裁孔翰宁(Henning Kagermann)来说，甲骨文(Oracle)CEO拉里・埃里森(Larry Ellison)的激将法实在没什么意义。去年9月，埃里森曾经口出狂言，声称由于SAP的落后，甲骨文已经超过SAP十倍以上，并领先两年以上。他还断定SAP正在放弃自身增长战略。孔翰宁明智地选择了沉默。

与生猛的对手相比，步入中年的SAP看来更加沉稳，曾经是一名物理学教授的孔翰宁自然也更倾向于脚踏实地的作风，而不是无休止的口水战。但这并不代表他对激烈的市场争夺无动于衷。

10月8日SAP以68亿美元收购商务智能软件制造商Business Objects公司的消息传来，业界一片吸气声。很显然，这是对甲骨文的针锋相对。今年3月，甲骨文刚刚以33亿美元收购了Business Objects的竞争对手Hyperion。

其实战争早就展开了，真正让业界惊叹的是，SAP一边以同样的并购手笔迎战，一边自身同时进行着战略转型。今年9月中旬，SAP在纽约高调发布了研发两年的“秘密武器”――一款针对中小企业的革命性软件，正式宣布加速进军低端市场。孔翰宁制订了一个宏大的远景目标： 到2010年，SAP将开拓1万多新客户，在全球的市场潜力超过150亿美元。

摆在孔翰宁面前的内部人事调整同样重要。SAP正在进行一场由上至下的人事变动。在美国和德国两地上市的SAP内部也分为德国中心和美国中心两个体系，被称为“莱茵河畔的硅谷公司”。一位离开SAP中国的管理层透露，虽然此前SAP内部的美国和欧洲两派文化对峙已久，但在面临新的市场竞争格局时，这家管理软件巨头从产品导向定位逐渐转向市场导向，美派管理思路渐占上风。

新产品

大部分德国公司都以对极致技术和质量的追求作为自己的DNA，全球第一大企业管理软件与解决方案提供商SAP也不例外。近两个月来， SAP一款以“价格”为主打的广告令许多人大跌眼镜。SAP在《华尔街日报》中文网和英国《金融时报》FT中文网的广告中，已经看不到“世界500强背后的管理大师”字样，而是醒目直白的一句：“SAP软件按需配置，好用不贵！”

中国用户点击“好用不贵”的广告链接后，即进入SAP中国网站的“中小企业解决方案”页面。这突然而至的“强势营销”背后，是SAP 在全球发力中小企业市场的大背景。SAP不久前发布的战略目标包括，到2010年客户数量达到10万，作为发展目标的一部分，亚太区计划将中小企业客户扩大3倍。

早在2002年，SAP就开始力拓中国中小企业信息化市场。尽管在高端市场SAP基本战无不胜，但在中小企业市场，面临来自大批中国本土软件商激烈的竞争，SAP并未达到预期业绩――如今这块市场依然是国产软件的天下。面对如此大的压力，新任SAP大中华区CEO兼总裁李文俐感到“热血沸腾”。“SAP一直说，SAP的未来看亚太，我要说，亚太的未来看中国。”李文俐上任即强调自己的责任，这位O型血、金牛座的总裁个性鲜明而充满激情：“我流的是SAP的血，上任SAP中国区CEO三个月老了10岁，但与对手的竞争始终让我兴奋。”

李文俐很有信心，因为他不是一个人在战斗。在全球其他市场，对中小企业的关注已经成为SAP战略转型的关键。这场战略转型要解决两方面的问题：一是重新撬动大型企业客户对SAP企业软件系统的需求，获得利润增长；另一方面是在新的目标市场中寻求客户。计世咨询的软件分析师曹开彬指出： “对SAP来说，坚守高端必须进行持续的技术和战略投资，而且所带来的市场份额和利润贡献有限。因此，为了获得增长，SAP必须放下身段，瞄准中低端市场。”

SAP发布的针对中小企业的秘密武器，是代号为AIS的Business ByDesign(按需定制的商务)，专门面向拥有100至500名员工的中型企业。这款基于浏览器的管理软件也预示着SAP进入互联网软件市场，同时它也被称为目前市场上功能最全面的按需软件或者叫SaaS(服务化软件)产品。

即使对SAP这样2006年收入130亿美元的软件巨人来讲，这一新产品也称得上一个巨大的赌注。有数据显示，到2009年，仅软件开发费用，SAP的投资就可能达到5.53亿美元。

而且，SAP身段放得不是一般的低。这款产品以用户每月使用的具体功能定价，在美国和中国，每一个基本用户月起定价只有149美元，含软件、基础设施、服务及支持。与SAP动辄上百万的大型系统相比，每元1000多元人民币的价格实在是九牛一毛，何况这一解决方案涉及了财务、客户关系管理、人力资源管理、供应链管理、项目管理、供应商关系管理、合规管理、行政管理等各方面。每月149美元左右的价格和便捷的定制方式，显然比动辄数十万的软件价格和漫长的实施周期更容易接受。

孔翰宁对于进入低端市场野心勃勃：“通过这类买得起又不复杂的产品，将保证SAP完成2010年的目标：开拓1万多家新客户。”

他忍不住对这款为SAP未来增长承载了至为关键使命的产品大加赞赏：“这是我在SAP工作25年来最重要的一次产品发布。”孔翰宁认为，其重要性可以和1990年代的R3产品相媲美――正是R3奠定了SAP在大型企业的优势地位，被誉为企业软件系统中的贵族。

新策略

为了完成雄心勃勃的2010年目标，SAP计划在2008年底之前投资3亿-4亿欧元进行市场推广、服务和支持，其中大部分费用用于包括中国在内的发展中国家的销售和研发费用，并将金蝶和用友盘踞多年、民营企业聚集的长江三角洲和珠江三角洲划为重点开拓区域。

但用户的转型对SAP来说实在是一个巨大的改变。中国是全球公认的中小企业中心，SAP全球的中小企业研发总部也设在中国，作为Business ByDesign的首批投放市场之一，目前这个全新解决方案至少80%还要由SAP自己销售，直到2008年以后才会完全依靠合作伙伴。SAP Business ByDesign中国区负责人刘钦中的预测是：“2007年SAP Business ByDesign在中国市场的目标是15-20个客户上线，制造、批发零售、服务、消费品等行业将作为重点领域进行推广。2008年有120―130个新客户来自SAP Business ByDesign，2010年达到800个。预计中国市场新增利润将占70%。”

为顺利达到目标，SAP针对中国的中小企业市场进行了一系列的策略调整。首先在技术方面，今年7月，SAP发布了SAP All-In-One ERP 6.0中国本地版一体化解决方案，涵盖了从市场到销售到实施的所有业务，另一款主打产品Business One发布了“敏捷财务”和“全效管理”两种促销套装。其次，对中小型企业提供的服务也更加贴心，根据SAP在全球范围内推广的融资计划，该公司可以对客户提供无抵押贷款，最长的贷款期限可以达到7年。刚上任的SAP大中华区负责渠道的副总裁何少娴告诉《商务周刊》，“如果按照Business One标准套餐，9.8万元的实施和两年维护费，36个月分期付款，每个月客户只需3000多元人民币。”

在渠道这个拓展中小企业市场的重要环节上，SAP也出台了一些新的支持策略。据何少娴介绍，2006年SAP就在成都成立了一个合作伙伴中心，并对每个合作伙伴配备一个顾问，基本上实现了更加细致的沟通。目前SAP在中国有36家渠道合作伙伴，该公司今年的目标是扩增合作伙伴。而通过Partner Edge计划，SAP还将进一步增强对合作伙伴的培训力度，同时按行业和区域进一步细分渠道合作伙伴，期望在不远的将来拥有一个在中国覆盖面最广、稳定率最高的渠道合作伙伴生态系统。新近就任的负责咨询与教育的SAP大中华区副总裁何彬告诉《商务周刊》，为了满足服务10万个客户的计划，2010年SAP在中国计划发展2万名顾问，现在这一数字是2500多人――这几乎是一个增加10倍的目标。

“现有的培训中心是远远不够的，我们首先要认证更多的培训合作伙伴，帮助市场培养更多的咨询顾问，而这些认证伙伴不仅放在北京、上海，同时在大连、成都、青岛、杭州、苏州等地也都会有设立培训的合作伙伴。”何彬说，此前他担任SAP新加坡公司的咨询部总监。

新团队

尽管有了周密的安排，何少娴承认任务仍然是艰巨的。能否背负业绩重担，自然是对SAP团队的一个巨大考验。要知道，这是一个全新的团队。

中国市场被认为是SAP全球增长的头号引擎，多年来业绩不断增长，今年一季度SAP中国地区的增长率更是高达45%。良好的业绩使得SAP中国的公司人事在十年间稳如铁板，1997年就任北亚及大中华区总裁的德国人西曼无疑被认为是大功臣。

但今年4月开始，SAP内部悄然启动一次大规模的组织变革。掌舵SAP中国10年的西曼淡出中国业务，调任北亚区董事长，原中国台湾和香港地区总裁李文俐接任大中华区总裁兼CEO。另一名德籍高管、原SAP中国区副总裁胡安德亦淡出中国业务，变为SAP北亚区首席运营官。

上述SAP中国前高层认为，必须从全球角度解读SAP中国区的人事变动。SAP内部正在进行一场由上至下的人事变动。正像美国政坛素有“鹰派”、“鸽派”之分，一直以来，SAP内有美国和欧洲两种文化对弈，前者行事张扬、注重市场争夺；后者则做事沉稳，以服务客户为导向。

此前，欧派文化是SAP的显性基因。表面上看，SAP和甲骨文也许相差无几，都向大公司销售从库存到资源规划(ERP)以及客户关系管理(CRM)等软件。但两者其实大不相同。SAP作为企业级应用软件领域的领头羊，一向靠自身成长，很少用并购弥补自身不足，相反，甲骨文从2004年依靠并购仁科进入此领域后扩展迅速。过去三年内，甲骨文已经花费250亿美元收购了30家公司。尽管目前，如果不考虑甲骨文的核心业务――数据库市场，仅在企业级应用软件领域，甲骨文的营业额还远落后于SAP。甲骨文的市场份额只有11%，而SAP公司达到了21%。

2003―2006年，甲骨文股票每股赢利增长49%，这在很大程度上要归功于它的庞大收购与激进的市场战略。甲骨文公布的2007年一季度财报显示，利润增长25.4%，股价也处于最佳状态，上涨了29%。

与对手的生猛相比，1972年成立于德国沃尔多夫海德堡小镇的SAP多少有些暮气，因此面临着有史以来最大的挑战。尽管全球依然有120多个国家的超过41200家用户运行着SAP软件，尽管这个全球第三大软件厂商市值依然高达600亿美金，但单一的管理软件业务规模使之在资本市场上频频拉响“被收购”的警报。年初，华尔街又传出甲骨文计划以每股38.5欧元的价格收购SAP股票，占有SAP8%股份。一年多来，德国DAX指数上涨17%，SAP的股价却一路走跌近20%，达到历史低点。

在面临新的市场竞争格局时，这家管理软件巨头不得不从产品导向定位逐步转到市场导向，反映在相应的管理架构调整过程中，全球销售中心的重新划归就体现了SAP内部欧派与美派管理思路的分岐更加明显。

变革首先从中心开始。2007年3月初，SAP监事会投票决定将现任SAP全球CEO孔翰宁任期延长至2009年5月31日。随后，SAP执行董事会成员兼产品与技术事业部总裁夏嘉曦宣布离职。这位年仅37岁的执行董事，曾经被认定为接班人。夏嘉曦离职当日，SAP股价下跌至33.32欧元，创两年新低。

传统上，SAP的销售中心被划归为欧洲与美国两个中心，亚太区直接向美国中心汇报。2006年底，原SAP亚太区总裁兼首席执行官雷汉朋(Hans-Peter Klaey)被任命为SAP全球中小企业事业部总裁，梅若霆(Geraldine McBride)接替其成为SAP亚太区总裁。梅若霆属于美派，这直接导致在对大中华区的管控上更多以美式的市场竞争为主导。经过本次人事调整，SAP德籍团队完全退出中国公司高管层。

去年3月，SAP中国研究院院长芮祥麟曾指出，对于如何看待中国市场，SAP内部也有两派观点。一派认为，SAP面临的市场环境空前复杂，尤其在中国这样快速发展的市场中，公司应该学习美国企业的部分做法，采取相对激烈的方式快速抢占市场；另一派相对保守的观点则认为，并购固然能够在短时间内扩大企业规模，但随之带来的整合难题却足以拖累企业，因此还是透过完善自身保持成长比较合适。

在新的管理层面前，分歧已经不复存在，随即一场来自新帅李文俐的“改革”悄然启幕，进入5月，SAP中国区高层频繁变动。6月初，ERP圈里人士相继收到原SAP中国区负责中小企业业务的副总黄骁俭的短信，称其因家庭原因，已经正式离开SAP。几个月前，黄骁俭已将中小企业市场接力棒传给先后负责过培训和战略投资的王胜男。随着8月王胜男就任正大软件集团执行总监，负责过中小企业业务的两位副总裁相继离职。到目前为止，有三位中国区副总裁离职。

1996年就已经担任香港区董事总经理的李文俐来自新加坡，与西曼的关系从先辈师兄到平级，最终做到西曼下级。2002年转任SAP台湾公司总经理后，李文俐言语之间就不断表达出对内地市场的向住。如今在SAP中国，负责渠道管理、中小企业市场等要职的高层都由从中国香港的人过来接手。

李文俐履新后公布的首个销售业绩显示，2007年二季度，SAP亚太区的软件收入增长31%，而中国市场二季度软件许可收入增长高达84%。目前整个亚太区中小企业市场的收入已占据SAP软件总收入的40%以上。第二季度共有625个新客户选择了SAP的解决方案，其中有525个来自中小企业客户。

不过，在SAP公司二季度的业绩报告中，并未反映出中国中小企业市场的实际销售收入，何少娴强调SAP当前在中国中小企业市场上主要是做“覆盖度”。“中国太大了，不单单是一线的城市，在二线城市我们也希望加大覆盖面。”她对《商务周刊》说。

面对“中年危机”，严谨保守的SAP开始变得锋芒毕露。但是，SAP突然的“性情大变”还是引起不少担心。任何变革都有风险，无论方向是对是错，尽管华尔街的分析师普遍认为SAP必须有跳跃式的发展，才能改变股价偏低和被收购的危险。

因此，投资者对此感到紧张。10月8日SAP收购商务智能软件制造商Business Objects的消息传开后，SAP的当日股价下跌5%，至56.36美元。相比之下，甲骨文的股价上涨了1.5%，至22.51美元。Business Objects的股价上涨了15%，收于57.83美元，达到5年新高。他们认为，SAP已经放弃了它长期持有的独自发展、有机扩大业务的战略，也显示了SAP羡慕并且希望采取甲骨文式的跨越式发展战略。