2007中国IT金榜 角逐中国IT竞技场

如果以这样的方式阐述CCO（首席渠道官）的职能，大家可能更能够理解这个西化的称谓，到底意味着什么样的工作――一它管理着一个看似松散又必须有章可寻的庞大组织，一个看似合作伙伴而又存在各种利益冲突的企业群落。

当然，如果我们换一种思维角度，也可以得出这样地结论，CCO是企业推开市场窗口的那只手臂，是企业奋力一跃迈向市场的关键肌肉组织，是企业与市场间的有力韧带。

同样，我们也可以给它一个现实的解释，它搭建企业的渠道模型，建立渠道销售体系，在平衡各个利益团体的关系同时，维护并推动企业及渠道的共同前进。

如此，我们可以判断出CCO到底应该扮演什么样的角色――能洞悉企业战略、又具有开创与实干精神，同时要深谙人性与利益的平衡艺术、最后要有超强的解决困难，化解冲突的个性能力。

奥运在即，当我们把目光逐渐投向运动赛场，为竞赛者欢呼鼓掌的同时，不妨把目光拉近，重新审视活跃在IT市场的CCO们，因为他们也身处赛场，无非这里没有发令枪，没有裁判员，甚至没有大众起伏的掌声，他们横刀立马，手执大旗，在硝烟弥漫的IT竞技场，从未放弃率众搏击。

CCO的荣耀

十月末，庄正松离职，由前惠普CCO 张永利接任，成为新的惠普高级副总裁兼中国普惠信息产品集团（PSG）总经理。在CCO 职位上颇有建树的张永利此刻荣升，而CCO 职位临时空缺，我们此次CCO 评选对惠普的采访也被迫搁浅，实为遗憾。

“惠普12年的磨砺已使其成为惠普领导团队的骨干精英，在担任中国（含香港）惠普信息产品集团渠道合作事业部（SPO）总经理期间，负责制定渠道（SPO）发展策略，促进其在收入、利润和市场份额上，逐季地强劲增长”。惠普对张永利的不吝夸奖在此刻让张更加荣光。

事实上，如果我们回顾张在职业绩，前能理解这位前惠普CCO的荣耀，从06年5月开始，接任庄正松担任惠普 PSG中小企业及渠道合作事业部总经理的张永利继续对惠普的渠道架构大刀阔斧革新，将惠普 PSG商用渠道从全国总代制变为八大区域分销管理，这个被认为是仅次于惠普与康柏合并的事件，为日后惠普 PSG各产品线的突飞猛进搭建了一个更加科学的渠道骨架。此次Rd模式再造以及其后取得的成功，为PSG带来漂亮数字的同时，也为其个人职业生涯写上了浓墨重彩的一笔。

事实上，CCO功成之后的荣光对管理者有着不言而喻的激励，而这份职业的开创性和挑战性则对很多人有着更大的吸引力。

7月初，陈国桂上任微软大中华区通用企业及渠道事业部渠道战略及合作伙伴发展总监，主管微软大中国区的渠道战略制定，及推行相关计划，至此成为CCO的一员。

“市场营销我是老手了，但做渠道我还是新鲜人。”陈说道。事实上，这个来自香港，精力充沛的“新鲜人”已在微软供职多年，曾出任微软大中华区市场总监，在市场营销方面颇得上级赏识。此次能被选中也是对其在市场多年历练的认可，而他对于这个新职位仍十分谦虚。“我还有很多东西要去学习，但我有信心把营销的精神带到渠道的管理上，我就会发挥我自己的强项。”他说道。

激情的言语背后，不难感受到陈国桂对CCO这个职位的热情。他坦言，接下CCO这个职位，也是自己的人生职业规划中的一次重要升级。“我希望自己职业生涯规划中能有一个不同的专项，营销这个领域我做了十几年了，下一个对我的挑战是做业务，销售跟市场其实是两个脚，靠一个单脚市场营销的能力很难走的更远。”他说。

“接到这个职位我既兴奋又惶恐，兴奋是这对我是一个大突破，惶恐是说我没有渠道的管理经验。”陈国桂语速捎一停顿，“但我的老板佘永旭（微软大中华区副总裁）却是一位有多年渠道管理经验的行家里手，有个老手带我，我有了充足的底气。”

事实上，微软对于陈国桂同样抱有十足的信心，让一个对客户需求熟知的资深营销干将出任CCO，不但可以将之前的积累用于渠道的管理，同时，也可以从根本上确立以客户为导向管理渠道的思路。

仅仅三个月之后，在陈国桂策划和带领下，微软在大中华区的“长尾计划”出台。一场旨在招募广义（零散的数量众多的非核心渠道）渠道的计划拉开大幕。

“大量零散的，非核心的渠道，事实上是一条长长的尾巴，也蕴藏着巨大的商家，我们希望通过此次招募，能够对这些渠道做一个梳理，同时为公司的渠道建设做好相关的培育。” 陈国桂表示，长尾计划的目的，一方面是梳理广义渠道，另外一方面也是希望在中小企业市场能有所收获。

据有关数据统计显示，中国市场的中小企业已经突破百万级，06年整个中小企业市场大概有80亿美金的份额，其中在IT产品份额中软件方面份额占到了52%，而这其中又有相当于42%都是花在软件跟服务，这对微软来说无疑是一块非常大的蛋糕。

陈介绍，中小企业中有一批企业已经具有与微软合作的经历，而交易往往也是通过零散的非核心渠道完成。核心渠道虽然有着良好的服务配套及销售能力，但是对于这种零散的客户，还难以投入更多的精力，此时的长尾计划也是希望能够把核心渠道解放出来，让他们专注于大客户市场的挖掘。而微软则针对这部分广义渠道给予更多的培训，支持和奖励。据微软介绍，长尾计划前期招募代理的数量确定为6000家。

微软对于陈国桂及团队推动的长尾计划，给予了充分的肯定和重视，拨专款2000万人民币用于该计划，这使得陈对于计划的成功充满信心。尽管一再声称自己是新手，但是，陈国桂在渠道计划的制定及市场的分析上已经显现出老道的一面。而这也恰恰是微软所希望看到的效果。

CCO的挑战

2007年，对于APC-MGE公司APC中国区渠道部总经理何继盛来说，是个充满挑战的一年，因为作为APC中国区的核心管理者之一，他首先面对的问题就是在一二级的中心城市取得稳固业绩的同时，如何去开发三四级的市场，如何吸引更多的SI能成为公司的忠实合作伙伴。

这看似简单的问题要得到解决，却意味着公司渠道策略及投入的方向都要相应发生变化，对中心城市的倚重思路必须做一定的修正。APC深刻认识到，随着三四级市场的市场机会的逐步增多，及中心城市竞争的逐步饱和，向三四级市场拓展成为当务之急。

2007年3月，APC中国开始实施新的渠道策略，向三四级市场进军，同时发展更多的系统集成商，这个执行的重任压在了何继盛的肩上。按照他的计划，要在全国首批37个三四级城市中发展招募一到两家渠道商，作为突破口，同时要与各个城市的系统集成商建立更加紧密地合作关系。

作为计划的实施者，何继盛的工作强度比之前大大的增加，需要解决的问题也接踵而至。压力虽然增大，但是干劲也更足了，他对公司内部销售员培训，将扭转思路放在了第一位。“要变被动式的销售为主动式的销售，不能等合作伙伴给你打电话告诉说项目有订单，而是你要和渠道商一起去市场上寻找。”何说。

为了让计划能够顺利实施，他要求销售员至少要拿出50%的精力时间放在三四级市场，为了确保实施，每个人的工作汇报必须周周以书面形式上交。“这周去拜访了哪些客户，拜访的次数，做了哪些培训，跟踪了哪些项目，渠道商需要什么样的销售支持一一都要列出来。”何继盛说。

之所以将工作细化到这种程度，因为何继盛明白，此次渠道的革新对于公司来说，意味着什么。如果我们将APC在中国的开拓历史做一个回顾，这个问题就能找到答案。

作为覆盖全球的UPS生产厂商之一，APC1996年正式进入中国市场，同其他外企进中国市场之初一样，APC对中国市场非常陌生，在渠道模式上采用了总代制，一直到2001年，是APC在中国市场探索的第一个五年。从2002年到2006年的第二个五年中，随着对中国市场的逐步了解熟识，同时伴随着市场的进一步成熟，需求增多，APC的渠道策略开始向发展二级代理商转移，旨在培养一批稳定且忠诚度高的二级代理商。而从07年开始，APC渠道的策略开始向区域下沉，同时开始尝试尽可能的贴近终端用户，而这也正是何继盛现在要做的主要工作。

事实上，APC渠道思路变革的历程也是众多国外企业进军中国市场历程的一个缩影：从总代制到重视并发展二级代理，从二级代理到贴近终端，从中心城市向区域大幅迈进。在这一趋势背景之下，CCO 的工作职能、工作强度、管理的复杂程度也在逐层累加，对于CCO来讲，这一宏观背景的变迁，意味着他们不断要经历新的挑战。

不难想象，总代模式下的CCO所要肩负的任务和区域分销模式下CCO的任务有着怎样的天壤之别。“原来你所面对的渠道商是几家几十家，那现在可能有上千家上万家的渠道商需要管理和支持，原来你需要处理事情可能是大中城市的渠道问题，现在一些偏远乡镇的经销商的生存状况也必须纳入你的视野。”一位CCO感慨道。

不同的历史时期，CCO 被赋予了不同的社会职责，对CCO这一职位的诉求也有了巨大的差异，但可以肯定的是，当“精细化管理”、“向区域去”、“贴近终端用户”甚至“国际化”都成为各个IT公司高管口中频繁出现的关键词，那么所有的CCO都将接受不断扑来的挑战的洗礼。而今天，众多CCO所面临的压力也仅仅只是个开始，可以预见的是，随着IT 市场的不断进步，CCO的压力将越来越大，而挑战也将持续累加着。

CCO的客户观

十月末的一天，北京上地联想大厦三楼会议室内，联想高级副总裁蓝烨与笔者环桌而坐，追忆自己职业生涯中印象最深的那段时光。也是那段经历，不但为他日后渠道管理工作提供了尤为宝贵的经验财富，甚至对联想日后在大中国区的渠道策略也产生了不小的影响。

2004年，联想开始小范围涉足直销，蓝烨被委任为直销部门大客户部总经理，主要负责联想的直销尝试。“那时直销的范围控制在很小的比例，但打破了所有客户都从渠道走货的惯例。”蓝烨回忆道。也是在那一年，联想开始真正的接触到最终客户，并由此让蓝烨获益匪浅。

“那一年，我真正体会并理解了客户的购买方式和习惯，也知道了客户需要什么样的渠道，需要渠道做什么样的支持。”蓝烨说道。在他看来，最重要的收获是打破了原来以渠道的需求为导向的思维方式，而转变为以客户的需求为政策制定的导向。

“我们把客户需要渠道做哪些服务看得更透彻了，因此通路的优化及拓宽，都有了依据。”蓝烨表示，如今网络销售和电话销售的加强，也是基于以上的考虑。

事实上，联想与最终客户的这次亲密接触有着更加深远的影响，最直接的则是渠道思路的颠覆和改变。

“联想的渠道思路到目前可以分为两个大的阶段：以04年为界，之前联想的关注点一直在渠道商身上，我们希望在各地找到最强的代理商，招募当地最好的优质合作伙伴，考虑最多的是如何整合合作伙伴，考虑什么样的策略能最契合渠道商的需要；而04年之后，联想的渠道策略开始以客户的需求为导向，客户习惯在什么地方买电脑，我们就建立相应的销售店面，客户习惯以什么方式购买，我们就全力满足，客户需要什么样地服务，我们就给予提供。总之客户的需求成为我们投放资源，规划渠道的最重要的指导思想。”蓝烨表示。

这次渠道思路的转变对新的渠道政策影响深远。05年，联想开始实行新的“两类模式，集成分销”策略，集成分销的核心内容是，一体化设计、客户导向、专业分工和协同合作，即达到企业间无缝衔接，成为一个协调一致的虚拟组织。两类模式则是指联想划分出几万家大客户，合作伙伴覆盖其力所能及的范围（可见大客户销售已不等同于直销）；联想直销则覆盖更高端用户，锁定伙伴与客户的关系。而中小客户的链条上，产品开发是关键环节，因此又称“产品营销模式”，产品按照既定的渠道方式销售。

按照联想大中华区总裁陈绍鹏的解释，这就好像家里来客人了，看门的开门，倒水的倒水，大家各司其责，有效分工，而不是都冲过去抢客户。

联想两类模式集成分销的策略成为联想发展历史上一个里程碑。它在给联想不断创造繁荣的同时，也为业界提供了一个可供参考的经典案例。

与最终客户的接触，对最终客户的认知，影响了蓝烨，也影响了联想。直至今日，谈到如何才能成为一个优秀的CCO时，这位征战多年的老联想人仍将“懂得客户需求”放在了最为重要的位置。

“我个人认为，要做一个合格的CCO，在知识、技能与才干三方面都要有相应地要求，在知识层面，懂客户懂市场应排在第一位；其次，要能够深刻了解并认识厂商和渠道的发展现状，可以制定渠道战略规划；在技能方面，要有良好的沟通能力、懂得一定的管理技巧；在才干方面，则要有理性且系统的思考能力，要有能够信任他人，有真正信任合作伙伴的胸襟气魄。”蓝烨说道。

诚然，联想的经验并不一定适用所有的企业，在以客户为导向成为共识的今天，如何在渠道思路上真正地实现以客户为导向，联想的经历或许能为业界提供一些启发。

CCO的新命题

近日，伊顿爱克赛北亚销售总监卓添来心情不错，因为不久前，伊顿爱克赛与南方某移动公司刚刚签署了为对方提供24台400KVA的UPS合作协议。要知道，在UPS行业，这种大型机的销售往往都是以几台为单位，而超过8台的单子，各个厂商都要“打破头”。

此次之所以能够最终拿单，卓添来称自己的核心代理起了非常大的作用，也是厂商与渠道良好配合的一次胜利。而他个人对于优质代理商的价值也有了新的认识。在他看来，核心代理商的忠程度也能转换为商业价值，而要维护这种忠诚度，首先要为核心渠道提供一种良好的商业氛围。“只有让大家都健康地挣到钱，才能真正长久合作。”他说。

事实上，在厂商的渠道体系内，建立一个健康的渠道生态才是长久之计已成共识，而如何在竞争纷繁复杂，压力激增的情况下，打造一个良性的渠道生态也就成为CCO们的一个新命题。

“渠道秩序的维护问题从渠道搭建之初就存在，但在大家进入市场的初期，往往睁只眼闭只眼，因为在增长目标面前，很少人能对销量说不。这一时期，快速增长的销量往往掩盖了诸如串货等问题带来的负面影响，但随着市场的逐步成熟，竞争的加剧，当所有企业在各个战场都开始白刃战，大家开始比耐力、比管理、比渠道秩序，渠道环境的问题才得以凸显。混乱的渠道秩序已不仅仅危害到渠道某个区域的利益稳定，而是影响到全盘市场。”一位业内人士如是说。

如今，不少厂商的努力已经展开。 06年，APC就开始尝试暗返点策略，避免利润透明导致恶性价格竞争，保证渠道商的利润。同时对于代理商的库存进行严格限制，原则上，超过库存警戒线的商家将被要求暂停进货，目的则是保护渠道商的有一个健康的资金流和库存量。

07年，联想完成了对分销层的势力范围的划分。“给分销商分田地，各自都有自己的发展和扩张范围，只允许在自己的田里精耕细作，决不允许到别人的田里拔苗。”联想介绍说，全国所有省份的分销商按照不同的情况详细划分了其经营的地域范围。这种“承包到户”的方式，从制度上确立了谁播种谁收割的游戏规则，也最大程度地调动起了分销商向下拓展的积极性。

“无论采用什么样的方式，对于厂商来说，打造健康的渠道生态都已经是迫在眉睫，如今IT市场的进化趋于成熟，精细化管理和渠道秩序的稳健就可能成为让竞争对手无法逾越的绝对优势。”有CCO表示说。

打造良性健康的渠道生态，这个“由来已久”的新命题，已经给所有的CCO提出了挑战。当然，这也仅仅是市场进步带来的诸多诉求中的一个，对于CCO来说，未来前进的道路上，仍充满挑战，如同一页页已经写好命题的试卷，等着赶考的CCO们一一作答。