制造业的CRM应用

TurboCRM说制造业瓶颈

伴随全球性产品过剩及产品同质化，制造行业企业的竞争日益加剧。仅凭“内视管理”提高生产效率以及改善产品以体现差异化优势，来赢得今天市场的机会越来越小。因此必须转换视角，建立“以客户为中心”的业务模式，来保持和推进价值客户的持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。

制造行业主要包括：安全保安、纺织/印染、机械/设备、烟酒/食品/饮料、音响器材、办公设备及文具、服装鞋帽、家居日用、汽车/摩托车、商业设施/用品、仪器仪表、电子电器、包装、工业用品、化工、矿产/冶金/金属加工、轻工业/手工业、玩具等众多企业类型，是国家重要的经济支柱类产业。

TurboCRM公司认为，制造企业业务具有如下特征：产品标准化程度高；目标客户特征明晰，客户数量较多；直销和分销并存；市场化程度较高；竞争对手相对明确。

企业发展的主要业务瓶颈有以下几个：

・ 客户资源私有化造成客户流失。企业通常没有设置专门的部门或岗位来管理客户资源，也没有管理规则和流程，因此客户信息散落在不同部门或人员之中，不仅无法利用，而且在业务调整和人员变化时，容易出现客户信息丢失，造成客户资源流失。

・ 快速发展中业务过程难以协同。区域或行业渗透及多产品线发展是企业业务扩张的基本策略，在发展过程中，企业业务机构和部门增多，业务规范执行难以统一，信息共享及利用困难，部门的工作过程控制及部门间的工作协同会影响业务的增长。

CRM对企业整体战略的传递

・ 业务员管理和能力建设困难。由于企业的销售工作主要由业务员独立完成，业务员的管理及能力建设自然十分重要。随着企业发展，业务员增加，企业通常采用“传、帮、带”的方式来传递业务经验，对业务员的管理则多采用工作时间及销售目标等粗放方式，没有建立系统的营销管理方法，业务能力难以发展。

・ 粗放营销带来成本浪费。客户获取需要较大的营销投入，在企业的营销活动中会获得大量的客户信息，然而许多客户不能形成当期销售。如果不对其他机会客户有效管理，进行有计划的培育和推动，就会带来营销投入的巨大浪费。

North 22谈两个战略目标

为了解决这些瓶颈，很多管理软件公司大力推动CRM在制造企业中的应用。但是，制造企业信息化发展到目前阶段，上CRM到底应该干什么，企业如何从战略的角度定位CRM的建设目标，North 22 Solution IT顾问韩田新认为有如下两个战略目标。

战略目标之一：IT战略整合

到准备实施CRM的阶段，大部分制造企业的管理信息化都已经具备一定规模。这些系统，不论实施成功与否以及应用的程度如何，都已经为企业积累了大量的管理及管理决策数据，同时已经在局部实现了对流程的优化和固化。但是，从管理信息化的整体来看，还缺乏整体的战略型规划和整合，即毕博（原毕马威管理咨询）所提出的“新IT黑洞”――缺乏IT战略。因此，CRM将责无旁贷地担负IT战略审视与整合的责任。这里的IT战略审视和整合，是从CRM战略的角度去审视企业已有的IT基础体系和现有的IT资源体系，在充分利用现有管理信息资源的基础上，建立“完全面向客户”的资源挖掘体系。与此同时，通过基于CRM战略的流程优化，实现敏捷的“客户响应流程”对企业内部流程的驱动和流程性协同。那么对于制造企业而言，这两点都应该纳入CRM实施的IT战略整合目标中――面向CRM战略的IT资源挖掘体系的建立，以敏捷的“客户响应流程”为动力的企业内部流程驱动和协同机制的营造。

战略目标之二：整体战略传递

CRM对整体战略传递则基于制造企业战略发展的另一事实――制造企业大量的内部改善始终未能将其直接效果传递给客户，或者传递缓慢。这一问题一直存在于制造企业，乃至大部分企业中。例如，某制造企业花了近亿元（这里不算数亿元的产品开发投入）进行了设备改良和整体质量改善，但是两年后的客户调查与分析显示：“客户对于企业质量的整体满意度降低了23%；对于服务质量满意度降低46%……”。

那么CRM在这种背景下就应该借助于客户关系管理的本能，把企业内部战略塑造出的核心竞争力和优势以最快的速度和最有效的方式传递给客户，使客户能够感知这种核心竞争力和优势，并提高客户的满意度。

GrapeCity看共性和差异

现在制造企业很多都将实施ERP定义为企业信息化，对CRM概念也不甚了解。对于制造行业所用ERP和CRM这两个不同信息系统共性和差异性的比较，GrapeCity有以下的看法。　

・共性与差异。如果说ERP（Enterprise Requirement Planning）称为物料需求计划，那么从使用的角度，则可以把CRM理解成BRP(Business Requirement Planning)商业需求计划。如果说ERP的需求源头建立在预测和订单上，那么CRM的需求源头则在于通过对大量数据的分析，分离出具有机会的潜在客户和在原客户群中发现的新的需求。如同ERP从源需求到贯穿生产、采购、销售、发货等各个分散的行动，直至满足需求一样，企业对于CRM应用的目的，更多的在于希望让客户感到企业是真正在为他所想。所以，这就必须动态地提示销售人员，在什么时侯，以怎样的方式，去联系谁，提供哪个产品才是真正贴合客户的需求，以及提示市场和支持人员应当提供怎样的服务。这时，企业就需要借助CRM系统，将一些重要的参数综合起来考虑，诸如企业性质、行业、应用、产品之间的关联，通过这些关联运行出CRM的源需求，有了源需求就可以通过销售员所管辖的地区、产品大类加以分配，到了销售员那里已经不是一个模糊的需求方向，而是一个比较清晰的销售机遇了。跟踪这个机遇并加以分析，最后将分析的结果回馈到源需求，做适当的调整形成一个闭环。如同MRPⅡ从产生物料需求到适时适量地满足一样，CRM对产生的每一个商业需求到最后也应有一个明确的结果。

但CRM也有明显不同于ERP的地方，首先ERP的根基在企业内部管理上，工业革命几百年来在各行各业已经形成了其管理规范，财务运作等更有法规的限制，所以在推广中可以借鉴。而CRM流程和运行方式的确定完全建立在当地的市场环境和企业自身管理方式上。企业可以依据本行业的特征，将实战中的经验融于系统的实施之中。同时，必要的理论理解和证明也是必需的，以便确保公司的主要业务人员充分理解管理软件对公司及个人的重要性，使得全公司上上下下同心协力，在实施的几个重要阶段都能顺利进行。

・流程的优化。结合制造企业的特色，CRM系统的实施能够有效地帮助规范企业的内部流程。大多数制造企业比较重视按照ISO9000标准建立企业的质量管理和保证体系，在他们看来，这不仅是企业内部管理的需要，还是与客户厂商进行贸易合作的基础。因此，企业需要进一步提高服务质量，加强和客户之间的沟通，捕捉更多的商业机会。CRM系统对于企业在与国外用户进行贸易合作以及联系的规范沟通中起着非常显著的作用。重视市场细分和客户的现状，通过系统发现客户、联系客户，按计划使用客户信息进行产品和公司的形象宣传；使用工具分析销售区域、工作量和工作效率，这些都是CRM系统给予我们最直接、最显著的帮助。CRM和ERP事实上是相辅相成的，一个企业要赢得效益就要开源节流，ERP通常发挥着节流的功效，而CRM真正起到了开源的作用，开源甚于节流。

联成互动讲中小企业实施

就中国的目前国情而言，中小企业占了绝大多数，那么它们应该如何实施CRM呢？联成互动公司有以下的一些看法。

为企业提供设备的制造企业具备应用CRM的两个基本特点：一是为企业制造的产品，无论是设备还是原料，其购买都是研究性的购买行为，这类购买过程相对来说比较长一些，所以，一定需要一个对业务过程的完整管理，这是符合CRM思想的；第二点是，制造企业一定会有交付产品的过程，这是制造业的后台成本，所以为制造业提供的CRM一定要与后台的ERP很好地整合。

中小制造企业最重要的基本生存背景是，资源不如大企业充分，有很多大企业能够采用的一些竞争手段无法采用。比如，制造业规模和成本是成反比的，中小企业的生产规模不如大企业，分摊成本较高，成本竞争上就处于劣势，在销售渠道上中小企业也竞争不过大企业，那么制造业的中小企业如何去构建自身的优势呢？

从营销方式来讲，企业可以采用通道扁平化的手段，减少中间环节，降低通路成本。这样还能加强对市场的控制能力，实际上也是精细化营销的思想，很多中小企业可以用这样的思路来形成自己的竞争力。此时使用CRM，会收到事半功倍的效果。因为制造业对市场需要快速反应，客户对产品最快最新的要求可以通过CRM的需求管理或产品管理功能来处理。对直销客户的需求，CRM可以在客户信息记录里专门进行描述。有了大量的对客户需求的描述数据，以此为基础进行分析、统计，甚至作出一些初步的判断，预先判断客户可能的需求。CRM还可以从已有产品的销售状况得到较为准确的分析数据。通过对这些销售数据的统计分析，得出自己产品对客户需求的符合度，指导产品的改进。

如果生产厂商不直接面向客户而通过渠道销售，也可以利用CRM对渠道分销商进行管理，这包括两个方面：一是记录、统计渠道对客户需求的描述；二是记录、统计渠道的销售数据，甚至渠道竞争对手的销售数据，这对管理渠道分销商会有很大的帮助。

越来越多的制造企业开始尝试使用新的营销方式，例如直付营销，企业要更多地了解客户，要进行可控的、主动的销售，回答“谁是我的客户？谁在用我的产品？谁能用我的产品？他今后还会不会用？我应该怎么样把我的产品卖给他？”等问题，必然在销售管理上需要信息化的手段来协助，CRM是制造业提升营销能力最佳的选择。