ERP与SCM完美结合 计划赶上变化

[摘要]“现场最怕的事,就是停工待料”,梁工长大着嗓门,满脸焦急的样子,“这下可好!车间里已经停了一条生产线,再这么下去,麻烦可大了!”梁工长说的是K产品的五条生产线,现在因为有两种配件短缺,其中一条线已经停工2天了。市场“感冒”K产品的物料清单(BOM)显示,这种产品由总计1020种零部件组成,其中有45

 “现场最怕的事,就是停工待料”,梁工长大着嗓门,满脸焦急的样子,“这下可好!车间里已经停了一条生产线,再这么下去,麻烦可大了!”

梁工长说的是K产品的五条生产线,现在因为有两种配件短缺,其中一条线已经停工2天了。

市场“感冒”
  K产品的物料清单(BOM)显示,这种产品由总计1020种零部件组成,其中有45种零部件来自外地的5家不同的供应商。

按照主生产计划(MPS),K产品的生产提前期是16天,采购提前期是5天,总装提前期是25天。“从数量上说,这些外部采购的零配件并不是多”,梁工长指着前段时间打印出来的主生产计划说。

为了对付可能出现的生产波动,根据经验,梁工长一般会设置一定的安全库存。可是,“天有不测风云”,当梁工长听到供应商无法按时提供零部件供应的时候,他急得直跳脚。“生产是按ERP系统进行排产的,库存准备只能维持3个工班的正常生产”,更让梁工长心烦的是,直到36小时之后,他才看到供应商对“可能恢复供货”的承诺――要命的是“可能”。

“有了这个ERP系统”,梁先生换了个话题,“感觉计划准确了,库存没必要像原来那样盲目囤积了,但生产波动问题并没有消除。”

梁工长的意思是说,ERP系统在正常工况下,的确“是个好东西”,生产计划、物料计划、库存计划一目了然。“尤其是在制品(WIP)库存的控制,非常有用”,梁工长说。

但是,一旦供货商那边出了问题,无法按计划供货的时候,由于计划排得比较“紧”,梁工长这边立刻就有“后果”出现。用梁工长的话说,叫“市场一‘感冒’,我就‘发烧’。”

一体化抗击“感冒”
  供货商的计划不周、反应迟钝和信息不灵,让梁工长这样的生产一线指挥员叫苦不迭。在经受了几次类似的“紧急叫停”事件之后,公司与几个关键供货商达成了完善信息通道的共识。说白了,就是上一套SCM系统。

梁工长管这个叫做“连环锁”。公司的总装生产计划,会同时按照供货合同,转化为供应商的供货计划,这个计划是供货商组织生产的基本前提。同时,供货商自己也有一个简单的计划排产系统,通过这个排产系统,可以很容易了解零部件的生产状况。

“不怕有问题,就怕不知道有问题”,梁工长的话里包含这样的意思。“早一点知道供应商的生产有波动,我们就可以早一点采取预防措施”。

这种“连环锁”,一定程度上可以让处于这个“链条”上的生产线实现“联动”。这对双方都有好处。上下游紧密协作的同时,还可以更好地抗击市场的波动,提高生产线的效率。

“看样子,供应链一体化的确是个好东西”,梁工长对此事赞许有加。

不过,没过多久,另一件“生产延误”事件,让梁工长“长了见识”。




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