国内的管理软件行业经过十多年的发展，企业管理日趋完善，盈利模式日渐清晰。对管理软件厂商来说，不论采用何种销售模式，渠道建设都是一个长期而重要的课题，与企业的命运休戚相关。尤其是近年来服务价值在软件行业中凸显，一方面，SOA、SAAS模式的出现，不断地改变着管理软件行业的发展进程；另一方面，以用户需求为中心的管理软件发展潮流，都要求管理软件渠道模式不断升级以适应市场的需求和厂商的发展。
用户市场决定渠道模式
国内的管理软件厂商可以分为三种类别：一种是卖产品型的公司，常见的如财务软件类的进销存产品，标准的套装软件，表现形式为一张光盘；一种是承接软件外包服务型的公司，完全针对客户需求实行定制开发，表现形式为对欧美国家的离岸外包业务；还有一种是解决方案型的公司，不光是卖产品给客户，并且还根据经验和客户需求进行调整和实施，ERP企业是典型的解决方案公司，也是国内软件企业最为典型的代表。
国内的ERP厂商，也可以分为两种类型：一种是用友、金蝶这类以财务软件起家，从财务软件转型做ERP的企业；一种为和佳软件、天思软件为代表的定位中高端行业用户的ERP企业。前者凭借标准的财务软件产品建立起全国范围内的分销网络，后者依靠自己的顾问型销售队伍，开展直销业务。这两种渠道模式各有优势，主要是由面向的客户群体不同而决定的，通常按照高、中、低端用户市场来构建相应的渠道体系。
从产品角度来看，在ERP软件的高、中、低端市场，分别对应着不同的渠道销售模式。在高端市场，厂商一般都会采取顾问型销售人员直接销售给客户的模式，这些顾问型销售人员懂技术并且还懂得企业的管理知识，他们直接面对企业用户的管理人员。
在中端ERP产品市场，往往采用直销与渠道分销结合的方式，有些行业用户需要采购中端产品而非高端产品的时候，厂商就需要去直接销售。但近几年随着国内软件厂商平台产品的推出，厂商已经开始着手放权给渠道伙伴运作中端产品，主要在中低端市场。
而在ERP的低端产品销售方面，一般都会依靠海量渠道伙伴来完成。对于ERP厂商来讲，依靠渠道合作伙伴，不仅能够弥补业务推广力度的不足，积累更多的用户资源，而且可以充分集中力量进行产品的研发，促进其不断完善和升级。
渠道模式渐露行业属性
“在企业对软件的个性化需求越来越多元化的今天，如何尽最大可能去满足客户需求，是厂家比较费心的问题。浪潮ERP渠道在承担传统意义上的渠道功能外，还通过渠道上有效资源的共享来丰富我们的行业方案内容，最大限度地满足企业应用。”浪潮ERP渠道发展部总经理沈春辉表示。
沈春辉在采访中，反复强调浪潮在行业市场的布局，由此可以看出，在中端ERP市场，软件商按行业细分渠道的趋势越来越明显。在行业细分上，浪潮通软是最早公开提出分行业ERP概念的公司。2000年，浪潮就提出了细分行业的策略，并把产品、方案、咨询服务、组织和人员分行业运作。
沈春辉介绍说：“浪潮ERP的渠道模式，在内部是以垂直方式进行管理，不完全拘泥于区域的限制；外部是扁平化的管理，所有代理商由渠道部直接管理，大部分代理会以区域为限制，而部分代理会以行业为主，授权后可以跨区域操作。这种模式的优点是便于渠道之间的直接沟通，找到共性的问题，统一解决；便于一些有专业特长的合作伙伴最大限度地发挥优势；便于取得更大的行业优势”。
据悉，用友也在近期于内部开始了组织架构的调整，而且主要是围绕行业展开。产品、销售、服务的各个部门下分别设立细分行业部门，还于主攻中端市场的ERP事业部下设立了行业推进部，强化对客户需求的响应速度。
同时将几百人规模的顾问团队细分到不同行业以针对不同行业制定营销策略。而在行业市场上可以发现，所有厂商的主攻方向居然惊人的一致，主要集中在医药、机械、电子、化工和汽配等行业。
新型渠道推动业内变革
目前，软件商除在高端的市场依然保持直销模式外，在中端市场上的渠道策略正逐渐向两个方向发展：中高端以行业直销为主，中低端则主要依靠渠道伙伴。在渠道模式上，中端ERP市场也正在经历一场巨大的变革。
用友正在推行一个策略，要求各地分公司帮助渠道从产品销售型转型为价值营销型。这一转型对于渠道而言是一个艰难的挑战，咨询能力不强是中端ERP渠道的一个隐痛，从没有渠道希望能够依靠服务赚钱。有能力的渠道跟随行业的趋势转型，正在成为一个必然。
此外，过去依靠直销的厂商也着手拓展分销渠道。“分销就像种粮食，只要耕种就会有收获；直销比较像打猎，收获不稳定。”和佳软件董事长陈佳依然看好中端产品的分销模式。据其介绍，几年前，和佳软件就开始研发面向服务架构的新一代软件产品，“面向服务架构的SOA，让方案随需而建、随需而变，不需要修改底层的源代码。SOA化的产品可以使我们建立起分销体系，我们现在也在尝试联系一些大型企业的信息中心或者管理咨询公司，他们有管理经验，但不具备软件开发力量，我们希望的渠道是拿着软件去给用户服务，有服务能力的软件代理商，才是真正的软件渠道，不是卖盒子。”作为中高端软件的代表，SOA让和佳开始重新尝试渠道模式销售。
“如果软件产品成熟度高，那么我们完全可以让第三方服务商进行实施，就像SAP模式一样，服务商想赚服务的钱而去卖产品。但一方面由于国内厂商的产品成熟度不高，及对产品知识产权的担忧，很多厂商怕源代码的开放会使自己的产品变成别人的产品，被对手剽窃。因此不敢让自己的产品给第三方的服务商实施，但这样的后果往往是企业做不大。”陈佳表示。
而在低端ERP渠道方面，新型服务模式的出现，也在推动这一市场的变革。面对互联网可能带来的市场机会，速达、金算盘公司走在了前面。他们对于SAAS市场努力探索，希望在下一轮的转型中抢先占领市场。
目前，SAAS的模式已经被国内软件企业所认同，金蝶、用友也已经开始涉足相关的SAAS服务。尽管存在“全程电子商务”和“在线会计”的应用差别，但可以看出SAAS的市场趋势已经不可阻挡。
探讨篇--规模优势点燃SMB软件市场
六年前，ERP的中小企业市场还没有像现在这么火爆，但2002年发生的一个变化，改变了市场的竞争格局。这一年，速达公司通过整体规划，克隆国外Intuit公司的经营模式，从一开始就将产品模式、商业模式、服务模式以及资本运营模式形成打包的战略计划，提供给客户，一举扭转了连续几年的亏损状态。速达的成功，不仅战胜了同类的竞争对手任我行公司，同时也对国内软件厂商如用友、金蝶也带来了冲击。这些国内软件龙头企业不是暗中部署小企业市场的产品线和渠道计划，就是直接建立小企业事业部，独立运营小企业市场。
实际上，中小企业市场一直被认为利润少，不值得进行投资。但如今高端用户市场的竞争日益激烈，如果把目光放在被忽略很久的小企业用户上，则很可能凭借数量优势来弥补利润的短板。对于渠道而言，这更是一个好消息，由于中小企业范围广、覆盖面大，软件厂商必须依靠渠道分销网络来实现规模效应。
直销型企业的“转身”之痛
天思软件公司总经理陶家彬最近一直在考虑是否也应该进入财务软件市场，其实进入财务软件市场的最终目的还是中小企业市场。天思过去一直是为中高端市场的用户提供ERP解决方案，但看到中小企业市场的火热，陶家彬有些坐不住了。按照陶家彬的说法，“中小企业市场，谁都想进去分一杯羹。”
对于天思软件来说，首先需要面对的是提供适合该市场的产品。尽管陶家彬说产品方面没有大的问题，但对于定位中高端市场的软件公司，中小企业市场的产品研发不一定就对路。此外，天思还面临建立渠道分销网络的难题，由于过去一直是直销模式，对于渠道建设，陶家彬坦言尚需努力。
天思的做法，和佳软件在几年前就尝试过了。为了进军中小企业市场，长期耕耘于中高端市场的和佳ERP开始招募渠道。和佳软件董事长陈佳表示：“我们还请来了联想、用友等公司专门的渠道人才来帮我们做渠道，但招募的300几家渠道商最终也都黯然离开了。因为他们难以理解和佳的产品。尽管对照其它版本，和佳已经推出非常简单的版本，提供详尽的产品说明，但渠道还是很难对客户说清楚产品的特点。所以最后和佳还是决定回归到自己熟悉的中高端ERP市场。”
天思与和佳的问题在于他们都是做直销出身的企业，没有运作渠道的经验，对于他们而言，渠道模式是个新鲜事物，需要一步步摸索经验。但对于中小企业市场的垂涎，足以让他们克服没有渠道运作经验的困难。
而像用友、金蝶这样有丰富渠道运作经验的企业，中小企业市场是一块志在必得的肥肉。为此，金蝶专门开发出了小企业的产品线，并为之营建小企业渠道。用友则是推出了专门的小企业产品用友“通”系列，并于后来成立了专门的小企业事业部。
2004年用友还提出了著名的“ERP普及运动”号召，王文京表示用友将致力于发展规模化的销售渠道和规模化的服务支持体系。意味着用友决心通过改变渠道模式，实现海量渠道的战略性发展。据了解，目前用友小企业产品在渠道的量上已经趋于稳定。
紧随其后，徐少春对于金蝶的渠道发展战略也作出调整，他指出金蝶应当致力于提高渠道对客户的服务能力，以满足客户不断增长的需求。这与最近金蝶倡导的渠道转型服务一脉相承，基于金蝶的平台产品，搭建一个渠道的价值链系统，实现金蝶渠道的成长。
共建良性的渠道生态
分销是用友小企业软件事业部从成立之初就定下的基本准则，用友小企业事业部销售总监黄菁称之为“基本法”。他表示，“其实任何产品都可以分销，但中小企业产品更具有分销的特点，这最终还是由用户的需求决定的。小企业用户面临的最大问题是需要别人对他的需求作出响应，都靠用友自己做显然力不从心。”但是广泛的渠道分销网络的建立，却让渠道商和用友自己的分公司之间出现了矛盾，同城的经销商之间更是矛盾重重。
2001年，用友发起过一次规模巨大的渠道收购运动，40家分支机构以及代理商被用友收编为自己的分公司，这间接导致了分公司和渠道抢单的矛盾。同时用友渠道数量众多，众经销商之间为抢客户资源，难免出现互相诋毁、恶意杀价的问题。这样做的后果显而易见，做不好对客户的服务，遭到客户的恶评之后，软件厂商在市场的品牌形象也大为下降。这样的渠道模式之下，需要的是一个规范的渠道生态系统的建立，而归根结底的原因在于客户需求没得到满足。
用友最近推行一项“渠道商自治”的制度，打算依靠这一制度建立渠道的内控生态系统。这个项目称为经销商委员会，就是用友出面召集相邻的渠道聚集一起，小范围的相互间增加交流的机会。这个经销商委员会分为两级，一为全国经销商委员会，二为省级经销商委员会。全国经销商委员会的常委可以参与决策用友产品的研发、定价、渠道政策等重大决策过程。
“在最初的一年半时间里，经销商委员会并没有建立，多数人认为厂商和伙伴间的利益是不同的，但最终我们发现厂商和伙伴间的利益是相同的。因为用友的最终目标是做大做强自己的公司，途径是通过为客户提供好的服务，而这只有与伙伴一起才能做好。”黄菁说。
仔细分析可以看出，分销这种渠道模式的背后必须要依靠规范的渠道生态系统支撑，不过这样的生态系统不可能依靠渠道自己来建立，渠道的内控依然需要上游厂商的介入。再成熟的渠道体系都会不停出现新的问题，厂商介入共建良性的渠道生态体系是一个必然。而幕后决定这个渠道模式和渠道生态体系的推手，则是该行业的用户需求。
