东北制药：打造双百企业 发扬“K/3”精神

　　将信息化项目小组精神发展为企业文化的一部分，这在企业中并不多见。东北制药就是这样的一家企业。走进东北制药的厂区，“发扬K/3精神 冲刺双过半 为实现全年目标而奋斗”的条幅赫然出现在记者的眼帘。集团财务部部长张正伟向记者解释：“K/3精神代表企业内部‘不畏艰难，团结协作，勇争一流’的精神，这无疑将为东药集团创百亿收入，建百年企业的目标推波助澜，K/3精神更是丰富了东北制药的企业文化。”

　　1996年，由东北制药总厂、沈阳第一制药厂和东北制药集团公司供销公司重组成立的东北制药集团股份有限公司正式在深交所挂牌上市。其主营业务以原料药、制剂，还有化工中间体的生产、制造、销售为主，主要产品为维生素类，头孢类及胃肠类药品，人们熟知的“VC”、“整肠生”就诞生于此。

　　与其它企业相同的是，东北制药也经历了发展中的阵痛。公司成立初期主营VC产品，当时国际市场上几家大的VC厂商联合起来打压中国的VC医药市场，东北制药面临巨亏。企业领导班子经过商榷进行了一系列的调整，重新策划生产经营活动，建立成本领先战略、全面预算管理，推出许多成本建设管理办法。经过系列调整后，又得益于2003年非典时期人们对VC产品的重视及国际市场的变化，东北制药的发展进入了高潮阶段。通过几年的高速发展，至2007年，东北制药全口径销售额突破50亿元。

　　在东北制药高速发展的情况下，提升企业内部管理水平的需求日益强烈。董事长刘震曾表示：企业的管理要升级、内在质量要提高，要有新产品、新管理、新机制来支撑新东药，这些都需要信息化手段来支持。

　　一堆废铁的启示

　　事实上，东北制药的信息化意识早在90年代初就已经萌发。据信息部部长肖玉良介绍，在东北制药的库房里堆着1992年东北制药总厂花几百万元天价买来的某品牌服务器，目前变成了一堆500元都没人买的“废铁”。

　　“当时信息化运用失败的主要原因是企业内部的基础管理水平不到位，管理技术手段的欠缺。当时的信息化建设只利用了一部分的功能，做得不够全面，包括总帐、网络都没有，甚至报表也没有，做得非常粗浅，不能形成一个统一的信息化体系。”张正伟说。随着业务的增长及企业的发展，企业购买的服务器越来越不能满足企业发展需求，数据得不到最好的处理，最后天价买来的机器只能退休到库房了。

　　到了2000年，企业的信息化需求越来越强烈，企业的领导也对信息化工作作了许多批示，但由于几次大的资本合作项目，信息化工作遭到搁浅。

　　“真正着手信息化工作在2004年，企业进入一个现代化信息化平台的建设阶段。”肖玉良说。

　　三天补一个月数据

　　通过多方的前期调研、选型，东北制药最终选择牵手金蝶为其搭建企业信息管理平台，并首先从企业的心脏财务系统入手。

　　“当时我们在上财务系统信息化的时候，碰到非常大的困难。信息化，第一要走K/3系统;第二要增加手工工作，原来手动方式还要保留。硬件的问题也给我们增加了很大的工作量。原来用的服务器是某品脾小型机，结果中途小型机出了故障，数据丢失严重，我们的工作量番了3倍。”肖玉良介绍道。

　　提起当时项目进展阶段的感受，张正伟用“创造了很多不可能”来概括：“2004年测试之后的7、8个月，我们开始补数据，补了将近一年的数据。当时的业务量很大，我们创下了3天补一个月凭证的记录，所有的人都加班加点，非常的辛苦。”据肖玉良介绍，有一个段子在厂区内广为流传：因为项目组成员天天加班到深夜，时间一长，每到深夜就有许多出租车排队等候在厂区门口。

　　2005年，财务系统正式上线。当时财务系统的一个亮点让张正伟感到非常骄傲：“由于销售的需要，内部系统要与税务部门的金穗系统连接在一起。金穗系统有一个加密的口，一般情况下企业系统不能与系统进行完好的对接，这给企业税务业务造成很大不便。当时我们系统有一个接口可以跟金穗系统进行实时连接，实现了整个销售业务的一体化。在当时，实现整个销售业务一体化的同行业公司仅两三家。”

　　成本管理水到渠成

　　财务系统的成功运转，对信息系统下一步的推进起到了很大的推动作用，信息部门员工的信心也受到极大鼓舞。同时，领导班子也对信息化建设提出了更高的要求：为了更好地为公司战略决策服务，领导层希望能通过信息平台建立真实成本数据，为合理的市场定价做参谋。

　　经过一系列的前期策划，信息部门决定先搭建企业物流平台，再进行生产成本的管理。至2007年中旬，包括原料物流、包材物流、材料和备品备件物流全部进入系统中，实现供应链业务的信息化管理。

　　有了前期物流系统上线做铺垫，生产成本系统的搭建可以说是水到渠成。

　　据张正伟介绍，东北制药的成本管理在全国医药行业是多年的样板户，实行三级核算制度，班组一级，车间一级，再到财务部门。但随着企业的发展，传统的手工操作模式不再适合公司发展的形势。张正伟说：“以前旧有的模式也使我们活得非常不错，但是借助信息化进行管理可推进企业向更高层次的管理水平迈进。”

　　今年年初，东北制药将新旧帐套全部切换完毕，生产成本系统正式上线;到目前为止，已稳定运用了3个月的时间，项目组将计划在七月份完成的标准成本考核工作计划提前，四月份已初步完成成本考核方案，标志着整个生产成本项目业务平台搭建完成。

　　在总厂召开信息化项目总结会上，董事长刘震将项目小组“不畏艰难、团队协作、勇争一流的”精神延伸为东北制药的企业文化的一部分，要求集团员工将这种精神发扬广大。

　　六项改变 七大作用

　　据张正伟介绍，项目的成功上线为企业带来六项改变：企业内部思想意识的改变、基础管理水平的改变、工作方法的改变、软硬件条件的改变、信息化人才的改变、流程的平台化改变。

　　同时，项目上线还为企业带来七大作用：物流及成本的即时管理;加强内部控制，增强监控力度;细化工段考核;责权分明;手工传单向无纸办公转变;改变价格体系，提高核算精度;信息共享平台的建立;规范企业内部管理流程。

　　东北制药下属生产单位脑复康公司的成本员李晓红对系统上线颇有感触：“软件系统的应用让我们享受到了假期。”据她介绍，每逢节假日，正是成本员最忙的时候，忙核算、忙分析报表，从事这一工作20几个年头，家人已经适应没有她的节假日。系统上线后，李晓红只要做好每日的调拨单、领料单以及产品入库等基础工作，每周都可查看成本完成情况，随时可以查看库存，每种物料收发明细尽收眼底。“节假日我也有时间带孩子逛公园了。”

　　据张正伟介绍，目前东北制药的信息化已经帮助企业解决了供、产、销、财务等几个方面的问题，人力资源管理正处调研期，计划将在2009年上线。东北制药希望借信息化力量提升企业内部的管理水平，为打造国际医药业的知名品牌奠定良好的基础。

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