思博：带领渠道深耕服务
--专访思博亚洲中国区渠道总监张纬昉先生
被访者：思博亚洲中国区 渠道总监 张纬昉
采访者：中国软件网 记者 于巧稚
思博亚洲中国区 渠道总监 张纬昉
思博公司自1984年成立以来，一直专注于ERP中端市场的发展。2004年思博公司与SAP达成战略合作伙伴关系，共同推出了专门针对中小型制造业的ERP解决方案——FourthShift Editon for SAP Business One(SBO制造版)。由此，思博公司正式成为了SAP全球范围的ISV合作伙伴。
SAP在渠道上是名副其实的老兵，思博作为SAP的ISV，在公司发展、产品推广上也会共享SAP的渠道。所以，思博公司面临着从直销到做渠道的销售策略的转型。
思博公司从2006年开始在中国发展渠道，如今已经拥有了15家合作伙伴，其中不乏清华紫光、东软这样的国内知名公司。目前，思博公司通过渠道销售的产品数量大约占总销售总数的50% 左右，通过渠道的销售额占总销售额的1/3。应该说，作为渠道新兵，思博公司的渠道发展相当迅速，这源于思博自身对中国ERP渠道市场的深入了解和深刻认识。
还未到“得渠道者得天下”之时
“我们理解，ERP渠道应该可以分为两种类型：一种是独立软件开发商，一种是增值分销商。
我们看到，作为ISV角色代理产品从而取得成功的案例在中国ERP市场几乎没有，大部分的代理商还是处于增值分销的角色，主要基于原厂商的产品为用户提供本地化的销售和实施的服务，涉及到增值开发、行业应用层面往往最终还是由原厂商来提供或者外包给第三方。像思博这样，虽然也属于SAP的代理商，但是她的解决方案、知识产权完全归属思博所有，所以我们能够直接为用户提供更大的增值服务，这就是ISV级别的代理商所必须能做到的。思博相信通过努力，我们一定能以ISV的角色开创渠道合作体系的新模式，并最终取得成功。
从分销商尤其是增值软件分销商的角度，我个人认为，在ERP领域现在谈“得渠道者得天下”还有点过早，ERP的渠道仍然是处在发展的初期阶段。
我们从高、中、低端三个市场区格来看。
在高端市场，大多数的ERP厂商仍然是以直销模式为主。也有很多大型的、专业的咨询商代理高端ERP产品，他们专门为大客户服务，但是他们的主营业务并不是ERP，只是将ERP作为核心业务的支撑与辅助;而且大型的咨询机构同时与多家软件厂商建立了“合纵连横”的伙伴关系。所以说，目前高端ERP市场还主要由像SAP、甲骨文这些原厂商来直接进行销售和提供服务。
低端ERP市场的渠道很有特点。首先，低端ERP市场需求数量很大，覆盖面也很广，但是发展不够稳定。再有，低端ERP产品本身价格较为低廉，销售周期短，服务周期短。所以，如果只是一味的通过当地的合作伙伴来支持，整体的服务质量就不会太高，渠道和渠道之间的竞争都会显得比较混乱，同时给客户提供的增值性的服务也很少。因此，我们觉得只有当真正有能力覆盖大范围的大分销商出现，将渠道作为她自身整体服务体系的时候，才可能在低端市场上达到“得渠道者得天下”的效果。从中国目前的状况来看，低端市场还需要一个漫长的整合过程。
我们再来看看中端ERP的市场，我认为她的发展更是处于初期阶段。相对来说，低端市场渠道的门槛低，容易销售;而高端市场，厂商有自己的咨询部门，本身具有高端咨询服务的能力，直接切入市场。所以，中端市场就显得是块“鸡肋” ：中端产品的价格比高端产品低一些，而相应的服务却不会少，所以很难有大量专业化程度高、覆盖面广的合作伙伴去做这片市场。而我们认为中端市场作的好不好，正是用来判断ERP的渠道是否真正成熟的一个很重要的标准。从市场角度上来看，如果分销商之间的差异化仅仅是在于地区性的差异化，而没有体现出咨询服务能力上的独特性、差异性和行业化，那么这个渠道的稳定性、成长性都是不够成熟的。因此，从这个角度上来看，制造业的ERP中端市场的渠道发展仅仅处于刚刚起步阶段，各代理商在服务上的差异化很不明显，同时很少有代理商愿意去挑战软件的持续服务的问题。” 张纬昉说到。
优势互补，互利双赢，可控的建设渠道
思博公司在中国地区的渠道发展是从2006年开始，到了2007年渠道销售的产品数量已经占到全年总销售数量的一半。思博公司自2006年9月发布SBO制造版以来，在短短的三个月时间里在中国就招募了十一家合作伙伴。到2007年年底，思博公司在中国已经有了十五家合作伙伴。在渠道建设的速度上，因为借助了SAP的大环境，因此思博公司的合作伙伴体系壮大的很快。在全球， 思博公司的渠道合作伙伴已经超过了100家。
关于公司渠道建设的原则，张纬昉认为：我们处于ERP中端市场，建设渠道的原则主要有两个方面。
一个方面是：优势互补，互利双赢。显然我们要借助合作伙伴的销售能力，在其覆盖地区进行产品销售。我们选择合作伙伴的时候会根据地区、行业、业务发展模式三大特点各自的差异化而不同。我们希望和合作伙伴做到优势互补，互利双赢。
另一个方面是可控性。首先，是服务质量的可控性。思博公司在中国发展渠道仅仅是一年的时间，我们非常强调渠道的可控性。并不能说渠道的数量越多就越好，质量最重要。我们更加注重合作伙伴在制造行业的服务质量和服务经验，侧重于服务质量的可控性。思博的渠道结构是扁平化的，渠道发展的初期我们强调的是渠道和思博一起能够为客户提供的持久服务能力，这也是思博发展渠道与其他ERP厂商有所不同的地方，我们并非一开始追求数量。现在公司还在以扁平化的形式发展渠道，这样我们才能通过第一时间的支持服务更好的提高渠道商的销售质量和服务质量。我们认为在产品渠道发展初期，成功率是最重要的，公司高层对渠道的要求是：宁缺勿滥!
其次，产品价格的可控性。也就是说我们的价格体系是透明的，这样也有利于公司渠道扁平化的发展，也有利于整个渠道的可控性。”
与合作伙伴更紧密的合作
思博公司发展渠道的战略过程中，首先有一个清晰的定位就是要和合作伙伴共同发展、实现共赢。正是因为要同合作伙伴更紧密的合作，所以思博公司无论在产品策略上，还是在价格体制上都是公开透明的。在渠道发展的过程中，思博公司也在不断的完善渠道机制，对于优秀的合作伙伴有一套完整的激励机制，公司也会帮助合作伙伴自身的发展，以此来确保能同合作伙伴长期的紧密合作。
“我们对渠道不单提供产品销售和实施方面的支持，还提供市场商务信息、市场活动宣传以及对渠道人员全面的培训和认证等支持，为合作伙伴带去更多的增值。我们也会加强思博自身的品牌建设，口碑好的产品自然会得到合作伙伴的长期支持。经常有合作伙伴会主动与我们沟通，问思博公司在中国生存了十几年，是如何保持盈利的?我们对客户类型是如何细分的?如何保持客户的忠诚度?公司是怎么运转的?那么在这些方面我们也会经常给合作伙伴提一些建议，有些合作伙伴就会参照思博现有的一些机制，去不断改进自己的运营模式、调整销售策略、提高服务能力。很多合作伙伴都会认为，同思博合作不仅仅是产品销售和系统实施上的合作，也是管理理念的改进，与思博的长期合作确实能实现真正的共赢。” 张纬昉介绍到。
“握手”渠道、服务渠道
渠道发展会遇到各种问题，尤其是代理商与代理商之间、代理商与分公司之间稍有疏忽就会导致整个渠道的混乱。思博公司在中国有多个分公司，分公司的销售区域是按照地区划分的。同时，对于合作伙伴，公司有一套完整的报备制度，优先报备、优先代理、优先实施。思博公司对于报备制度的执行是非常坚决的，大多数的合作伙伴对于这个报备制度也是非常拥护的，因此在公司渠道的秩序一直都是以良性发展的。由于渠道建设以来一直是以扁平结构发展的，这为公司与渠道沟通就容易得多了，我们称之为“握手”。张纬昉认为，“在建设渠道的过程中，渠道本身的服务能力未必能达到这个时期的客户要求，虽然他们具有很强的销售能力，但是在实施过程中经常会遇到咨询服务、应用部署上的一些问题，这很大程度上会决定一个项目的成功与否。不能很好的解决这个问题，肯定会影响到合作伙伴的利润和忠诚度。我们在中国签署的第一个本土化项目是在深圳，这是深圳的一个合作伙伴签署的。在签署之后，合作伙伴并不完全具备全面实施的能力，为了提高项目质量，我们针对这个项目派出了思博自己的项目经理在现场进行服务。这个项目是以思博项目经理作为主导，但是在服务的形式上同合作伙伴的顾问一同服务，这对合作伙伴的顾问团对也是很好的实战演练。最后，我们的客户对这个项目非常满意，同合作伙伴和思博的关系处理的都非常好。
现在不难看到，很多的代理商更多的是销售上的合作伙伴，而实施服务的能力是跟不上的。如果等到项目出现问题后再去解决，这对厂商、代理商、客户来说，都是一件风险非常大的事情。因此，我们通常在每个项目一开始实施的时候就会派出渠道经理、项目经理去辅助合作伙伴，我们称之为“扶上马，送一程”。
中端ERP市场真正具备售后支持能力的合作伙伴很少，目前是思博公司直接进行售后服务的。在未来我们也会考虑将售后服务交给合作伙伴，但是这需要较长的一段时间，合作伙伴必须积累足够的项目成功经验以后，才可能真正具备这个能力。我们的售后服务体系已经在中国运营了10多年，比如思博在中国天津就设有全球技术支持中心，有20多位专业顾问支持老客户的日常服务工作。我们客户的成熟度和满意度都非常高。”
2008年的重心在于渠道
在提到2008年思博公司的销售策略发展方向时，张纬昉谈到“2008年我们公司的重点肯定还是渠道。渠道策略总的基调不会有很大的变化，但是我们将加强招募渠道队伍的力度。2007年我们渠道招募的重点是有实施能力的合作伙伴，2008年这同样会是我们的重点。同时，思博也要尽快的扩大渠道队伍，在2008年我们会推出一种全新的合作模式，称为Transaction Partner Program(TPP)，目前这个合作模式在美国已经推行四个月的时间，效果非常好。
我们在渠道上，要坚持做：精选服务类型的合作伙伴。2007年我们在中国发展了15家合作伙伴，在这15家合作伙伴中我们会加大力量去支持有服务能力的合作伙伴，优胜劣汰。2008年我们还会增大渠道的数量，开发行业化合作伙伴，不单是面对传统的SBO制造版的合作渠道，对于那些SAP渠道以外的合作伙伴我们也非常期望同他们合作。
张纬昉个人简介：
思博亚洲中国区渠道及销售经理
具有10年ERP行业经验
丰富的ERP渠道、销售管理背景
张纬昉：2003年加入思博亚洲公司，历任思博亚洲华南及香港区销售经理、中国渠道经理；从事ERP行业10年之久，深谙中国ERP市场渠道、销售之道，领导所属团队制定和执行渠道营销策略，与众多客户及合作伙伴保持良好的合作关系，专注于探索中国成长型制造业信息化最佳业务实践。
