潘子翼：“不差钱”央企的信息化难念经

　　潘子翼爽朗的笑声，似乎纠正了印象中CIO的严肃形象。

　　这个中交集团新任信息处经理的履历表上是一派欣欣向荣的视觉冲击：致公党党员，高级工程师，24年信息化运维经验。1985年，22岁的潘子翼从大连海事大学毕业后加入现中交集团子公司中国港湾集团，先后在工程部、办公室、海外事业部、企业发展部、财务部等部门从事IT工作，历任助理工程师、高级工程师、业务主管，信息中心主任等职。

　　时光一转，2009年12月，中交集团。潘子翼桌子上一摞摞的文件，让记者脑子中闪过大刀阔斧这个词。

　　中交股份的前世今生

　　潘子翼此时到中交集团履新，记者嗅到到有些临危受命的味道。

　　熟悉中国资本市场的人一定不会忘记中交集团横空出世时在市场掀起的“波澜”：2005年底，在央企改革的大背景下，原中国港湾集团和中国路桥集团合并重组为中交集团，涉及资产700 亿左右，也是当年资金容量最大的重组。同时为保住"港湾"、"路桥"这两个近30 年价值数十亿的知名品牌，中交集团成立两家全资子公司——中国港湾工程有限责任公司便是其中一家。

　　据美国《财富》杂志7月公布的2009年世界500强排行榜中，中交股份以259.828亿美元的营业收入位列第341位，在入选的中国企业当中排名27位。

　　面对这些波涛汹涌，潘子翼的身份是一名亲历者。自从1985年加入中国港湾，潘子翼经历了两家总资产几百亿的央企在一年时间内完成重组，又在一年内完成整体上市的同时，他也亲历了这个大型企业信息化从无到有的过程，经历了一次“痛苦”的信息化嬗变。

　　在中交股份成立初期，信息化建设几乎停滞，集团在做总体战略发展规划时，信息化没有专项规划。在经历了大多数集团重组一样复杂的磨合期后，中交集团渐渐建立自己的信息化推进方式。子公司保留自己信息化的管理模式和业务形态，接受中交集团的总体指导和政策协调。但是这个管理方式并不很奏效，“胡子眉毛一把抓”让中交股份的信息化建设有些“一锅粥”。

　　2009年12月，潘子翼正式出任中交集团信息化处经理。

　　面对“百废待兴”的中交集团信息化建设，潘子翼踌躇满志。对于那段“艰难”的经历，潘子翼有着深刻的总结：集团重组中的信息化建设要抓住各种机会。随着资产重组，信息化建设步伐也会加快，企业终将面临业务流程、组织架构乃至工作方式的变化，由此带来不同部门不同人员的利益调整。对于历史较长，机构庞大的央企而言，这个问题尤其突出，在利益调整方面甚至出现积重难返的困境也不足为奇。从长远来说，信息化一定要依托于集团的总体战略发展规划和业务需求，但是面对不利现实条件时，能做的就是抓住一切机会。

　　信息化：央企并非“不差钱”

　　提到大型央企，人们容易想到的形容词就是那部让小沈阳蹿红的小品——《不差钱》。中小企业常常在信息化的问题上为资金短缺而发愁，而像中国港湾这样规模的国有企业，资金雄厚，理应在信息化建设上水涨船高吧?对于CIOAge记者“想当然”的猜测，潘子翼报以苦笑，他对CIOAge记者表示，对于“不差钱”的央企，信息化同样有一本难念的经。

　　“所谓央企不差钱，是指央企的融资能力，是指它能拿到钱，而不是指它能赚多少钱。”潘子翼向CIOAge记者解释。作为大型央企，具有先天独厚的融资优势，虽然项目规模大，需要资金贷款多，但是因为央企贷款有政府担保，所以银行不担心风险，相比私营企业融资成本低了很多。

　　潘子翼透露，对于中交股份这个跨入千亿俱乐部的超级企业，每年的信息化投入大概四、五百万，计算起来被用于信息化的利润不足百分之一，对此情况他坦言到“对于同等规模同行业的大型央企，信息化的投入基本都是这个比例。”

　　建筑业信息化的特点和解决之道

　　按理，被视为“烧钱”项目的信息化建设对财大气粗的央企来说并不是什么太难的事，但对信息化建设的重视程度决定着最终的效果。建筑企业普遍存在着信息化程度低，企业领导对信息化建设的意义认识不够深刻的真实情况，许多企业领导尤其是“一把手”认为：购买一些硬件设备、联上网、开发一个应用系统并给以一定的维护就是实现了企业信息化。

　　同时行业特性也制约着信息化建设的发展。建筑行业具有流动性大，分散性广、野外作业多的特点，往往在工程项目管理、财务管理等方面应用了部分软件，但这些业务单元的信息化是孤立的、非集成的，系统之间的数据无法共享，系统扩展性较差，无法为企业管理决策提供全面、集成的信息支持。

　　因为建筑行业产品的个性化，导致各个施工队伍的业务模式不统一而造成的标准缺失也是制约建筑行业信息化发展的关键。每一栋楼、每一座桥都想具有自己独特的美感，这就造成了建筑产品的不可复制性，而这恰恰是与信息化要求的可拷贝最大的冲突。

　　对于建筑行业普遍面临信息化程度不高的窘境，潘子翼向记者道出他心中的解决之道。“首先要让领导意识到信息化是创造附加值的源泉，有句俗话：当领导脑子记不住时就是信息化有机可乘之时。信息化的真正作用是能够帮助决策者管理企业，把握市场机会，做出正确决策，增进运行效率，最终提高企业的竞争力水平。而且这不仅仅是“一把手”的问题，还包括各个业务部门的领导及业务骨干，他们才是信息化真正的主力军。受各种客观条件的限制，建筑行业的信息化建设是一个逐步投入、因地制宜、分步发展的过程。”

　　“软件选型就像选老婆”

　　像中国大多数企业一样，中国港湾集团的信息化是从财务软件开始的，最初的规模化信息化实践是在潘子翼主导下开发了一套财务软件。

　　为什么自己开发而不选购市场上的套件?1994年，市场上的国产的财务软件功能还比较简单，或者称之为账目处理软件更合适,潘子翼想要它具有财务分析能力。考察了些国外的软件，国外的软件重预算轻控制，最后潘子翼从一家英国公司挖了五个人，自己开发。现在这套财务软件还在用。

　　通过这次经验潘子翼总结出软件选型的定律：“和挑老婆一样，没有完美，只有合适”。

　　集团化的信息化建设，很难定制同一平台，在建设中更多要融入“替人考虑”的思想。抛开各有特性的行业约束，我们可以清晰的看到，企业信息化的目的决定了企业信息化是为管理服务，所以企业信息化决不仅仅是一个技术问题，而是与企业的发展规划、业务流程、组织结构、管理制度等密不可分的，是不断地应用信息技术和信息资源持续地改进自己的业务流程和变革管理方式。

　　采访手记：

　　记者面对的潘子翼看上去沉稳干练，事业上的经历无论是风和日丽还是风起云涌，他都一笔带过，这个酷爱旅游的人曾经自助进藏三次、新疆两次、青海数次，徒步旅行阿里十九天、走近怒江发源地进入全国最后一个修路的少数民族县……,或许我们可以这样理解正是这些曾经试着在海拔四千米入睡、试着探寻中国最原始的文明、试着体验马帮古道之路的经历，使他在生活中亦能宠辱不惊、去留无意。在潘子翼眼中，或许生活也是一场旅行。

　　人物自我评述：

　　有丰富的实际工作经验，对大型同有企业的管理模式有深刻的理解，善于沟通，责任心强

　　务实的企业文化、先进的管理理念及有效实施手段与信息技术的完美结合，是通往企业信息化成功的必由之路。

　　公司简介：

　　中港集团成立于1996年10月，以航务工程、疏浚工程、港机制造为三大支柱产业，同时还涉及路桥、工民建、市政、水利、环保以及设备安装工程等建筑业。集团下属单位包括原属交通部直接管理的四个航务工程局、三个航道局、四个航务工程设计院、上海港机厂、广州港机厂、上海航标厂、中交水运工程设计咨询中心、水运规划设计院等，并在20多个国家和地区设有全资子公司或办事处。中国港湾建设(集团)总公司(以下简称中港总公司)作为中港集团的母公司，承担着对下属各单位进行宏观管理和协调的职能。为把中港集团建成国内一流、国际著名的跨国企业集团，在客观上要求信息技术提供手段上的促进和支持，通过企业信息化的建设，引进先进管理思想、优化企业组织结构、再造企业业务流程，最终促成企业自身的发展变革。

　　为此，中港集团与复旦金仕达公司共同完成了《中港集团信息化发展战略》，这一战略的目标之一就是完成基于B/S架构的中港总公司信息系统的开发和在集团内的应用。通过这一系统，实现对集团核心业务项目、船机设备的管理，在项目招标、项目施工设备调度方面最大限度地共享集团内信息资源;实现总公司内部日常业务的信息化管理，对财务部资金业务、人力资源、海外业务、进出口贸易采购业务、固定资产设备、集团各类报表的定义和上报、统计进行管理;实现总公司办公自动化，使日常各种往来文件的审批、上传下达等流程无纸化;建立总公司的内、外部(中、英文)网站，利用INTERNET这一网络窗口，向世界宣传中港集团。